隨著市場競爭的日益激烈,生產商為了在市場上爭得一席之地,不斷加大向分銷商壓貨的力度,而零售商實力的提升使自己很快成為商品分銷的中堅力量,零售終端也就順理成章地成為分銷商的必爭之地.這樣,分銷商在生產商和零售商之間的夾縫中生存,進退維谷.這種尷尬處境也使分銷商與零售商談判的籌碼不斷減少.在這種情況下,信用交易(主要是賒銷)成為分銷商獲取零售客戶的重要手段,信用條款也成為分銷商與零售客戶談判時不容回避的一項重要內容.很多時候,分銷商為了實現對生產商每年的銷售承諾,獲取更多的年終銷售返利,不得不"犧牲"短期的利潤目標,在信用條款的談判中做出越來越大的讓步.　
　　然而,賒銷實際上就是將產品轉化為現金的時間跨度拉長,這將不可避免地導致分銷商的資金周轉放慢,進而加大其經營成本.分銷商大量的資金被零售客戶拖欠,會造成分銷商流動資金的緊張,甚至有可能形成大量的壞帳,呆帳,給分銷商的生存和發展埋下隱患；更為可怕的是,由于分銷商對自身資金及管理實力并不清楚,對零售商越來越"苛刻" 的要求估計不足,以至于落到"不賒銷是等死, 賒銷是找死"的地步, 進而陷入不得不拖欠生產商的貨款的"泥坑".　

　　對零售信用額的管理已成為企業急需加強的管理領域之一.倘若不進行科學的零售信用額管理,分銷商將無法管理好"零售"這個讓其"又愛又恨"的銷售渠道,實現自身的發展計劃,甚至有可能動搖自己生存的根基,造成企業的滅頂之災.科學的零售信用額管理僅僅是財務問題嗎？對于信用額的管理,很多人還存在不少認識上的誤區.在他們看來,信用額管理只是財務人員應該關心的問題.其實,科學的零售信用額管理所包含的內容遠遠不只是財務或應收賬款的問題.　

　　行業競爭的不斷加劇, 尤其是在國際大型連鎖零售商(如美國的沃爾瑪, 法國的家樂福, 德國的麥德龍等)對中國的"大舉入侵"后, 許多零售商不得不考慮自身的生存問題,繼而對產品分銷商提出了許多前所未有的要求.　

　　市場的發展也使分銷商的角色發生了轉變,他們不再是以前以獲取產品銷售利潤為導向的傳統商人,而是以提供市場分銷覆蓋,實施補貨保證物流供應,幫助生產商進行零售終端的店內管理和資源爭奪,以服務傭金為導向的現代專業服務提供商.　

　　兩者的相互作用將使分銷商和零售商的關系由以前的交易關系變成合作伙伴關系,兩者必須相互配合以促進銷售額最大化的實現.分銷商可以充分利用自己的經驗幫助零售商分析市場數據和管理庫存,使零售商能更好地服務于最終顧客,這反過來又將促進分銷商自身業務的提升.　

　　在新的合作伙伴關系模式下,零售信用額的管理不再只是一個簡單的應收賬款控制問題, 而是一個以零售庫存管理(Retail Inventory Management),建議訂單管理(Suggest Order Management)和回款周期管理(Payment Terms Management)控制為基礎的"零售信用額一體化"管理體系 (Integrated Retail Credit Control).

　　一、零售信用額一體化

　　"零售信用額一體化" 的管理思想是建立在分銷商對零售商銷售,庫存和回款整體分析基礎上的數據化信用額管理模式.這種管理模式克服了以往分銷商在銷售,財務和信用管理工作上的相互脫節,相互沖突以及缺乏整體規劃和協調的弊端.更為重要的是,"零售信用額一體化"管理從根本上結束了分銷商與零售商合作過程中的無序狀態, 避免了分銷商簡單地憑經驗和感覺以及與零售商之間的關系程度來制訂"賒銷制度".　

　　在"零售信用額一體化"管理模式中,零售庫存管理是核心,是零售信用額制定過程中的重要因素.這是因為,零售庫存(即產品庫存)是零售商整體成本結構中的重要組成部分,也是零售商要求分銷商給予零售信用額的初衷.零售庫存管理是否得當,直接影響零售商流動現金狀況的健康與否.但是,零售庫存不只是零售商自身的問題.零售庫存管理是否得當不僅影響零售商自身的競爭力及資金運營,也影響著分銷商的庫存和銷售狀況.因此,分銷商在了解到零售商的庫存管理思想后,應以過往的銷售數據為基礎,與零售商共同制定合理的庫存計劃, 在不影響銷售,不產生產品脫銷的情況下盡量減少零售商店內庫存.　

　　在傳統的供應鏈管理中,零售商往往只是在店內產品數量下降到合理庫存水平以下后才根據實際的產品銷售數量以及對今后一定銷售周期的銷售估計向分銷商下訂單. 分銷商為了能滿足各零售商"不定時", "不定量"和"不定規格" 的"三不"訂單而積壓了大量的庫存. 零售商不規律的訂單行為很大程度上增加了整體供應鏈的成本, 降低了供應鏈效率, 也大大加大了分銷商對零售商的信用額控制的難度. 如果分銷商能夠以零售商店內實際的銷售數據為基礎, 幫助零售商制定訂單計劃和訂單頻率, 減少每次訂貨數量而增加訂單次數,可以達到幫助零售商減少店內庫存,同時減少分銷商所需提供的零售信用額的"共贏"結果.　

　　在整體銷售過程中,回款幾乎是所有分銷商最為頭疼的"癥結". 分銷商迫于市場競爭及銷售的壓力, 常常建立以銷售額為導向的銷售管理體系. 在這種銷售激勵制度下, 銷售人員經常會忽視收款風險. 即使分銷商制訂了銷售人員銷售業績與實際回款金額掛鉤的獎懲辦法, 也會由于銷售提成給銷售人員所帶來的利益遠遠大于其所承擔的風險責任而起不到有效的控制作用. 因此, "零售信用額一體化"管理模式中為解決零售商回款問題的管理辦法,即建立對零售商快速回款的激勵制度并計算不同的回款條件能為零售商帶來的價值,是值得分銷商一試的.
　二、案例解析:分銷商如何計算其回款條件為零售商帶來的價值？

　　大連某食品分銷商A在大型零售商B中的年銷售額為500萬元. 分銷商A為此零售商B提供的貿易條件是36天回款以及1%的銷售折讓.分銷商A假設零售商B在這個財政年度中將應付款投資在一個有6%毛利的產品上, 那么,這個財政年度中零售商B從分銷商A的貿易條件中獲得的利益就是:　

　　獲利　

　　= 折讓獲利＋應付款投資獲利　

　　= 年銷售額 / 360 X 回款期 X 銷售折讓比率 + 年銷售額 / 360 X回款期 X 應付款投資回報率= 年銷售額 / 360 X 回款期限 X(銷售折讓比率+應付款投資回報率)　

　　= $5,000,000 / 360 X 36 X (6%+1%)