西藏這個世界上海拔最高的地方，除了青稞和布達拉宮，還有很多與眾不同的物件。從西藏冰川5100 的水到近日進入北京市場的牦牛奶，每250ml 售價達到24 元。事實上，不僅僅是他們，從特侖蘇開始到匯源果汁推出的C 她V 他、深圳太陽生物科技力推的K 可保健飲料等等都向我們展示了一個趨勢，那就是中國飲料行業紛紛打起了“高端牌”，而5100水和牦牛奶是其中以產地為主要賣點的高端產品。中國的高端飲料時代真的來臨了嗎？　　
　　高端風的源起

　　這一股“高端風”到底從何處源起呢？是什么在激勵著眾多企業開始打這張牌？

　　首先，低端產品競爭過于激烈，各品牌難以承受價格戰之重。以水為例，上個世紀90 年代，瓶裝水剛在中國出現時，每瓶3 元的價格無疑定位為高端產品。如今，瓶裝水普遍價格在1 元～1.5 元左右，而在超市中我們經常看到低于1 元的瓶裝水，康師傅、農夫山泉、娃哈哈等水巨頭進行著激烈的價格戰，你賣8 角，我就賣7 角，他可能賣5.9 角。在乳制品領域，更是如此，甚至各大超市的牛奶促銷之后的價格出現了“奶賤于水”的情況。這樣的情況往往使各大品牌占了市場丟了利潤，而不靠低價不占市場則更無利潤可言，真是進退兩難，因此十分希望能夠突出重圍，開辟一個新藍海。特侖蘇的橫空出世則更是給眾企業打了一針興奮劑，看到了藍海的曙光。

　　其次，中國消費者具有消費高端產品的需求和能力。瑞信對于中國消費者市場的調查顯示，中國消費支出有望于2015 年在全球主要國家中僅次于美國，位居第二，2020 年中國的消費支出在主要國家中的比例將接近22％，與中國人口占世界的比例相一致。越來越多的中國消費者不只是滿足于消費一般的商品，他們希望講求品質，即便是暫時沒有能力經常消費高端產品的消費者也會偶爾消費，并以此為奮斗目標。　　

　　與收益并存的風險

　　當然，任何投資的風險和收益都是成正比的。做高端時遇到的挑戰和風險也是十分明顯的，尤其是在當前低迷的全球市場環境之下。盡管中國市場所受到的影響并不明顯，但是在全球經濟一體化的今天，消費者對未來經濟的預期多了一絲憂慮，少了一點樂觀。一向花錢大手大腳的美國人都開始精打細算起來，人們從報紙上剪下優惠券，去商場買打折的商品。美國的調查數據顯示，63% 的人削減了開支，78% 的人減少了購物，52%的人減少了下館子的次數，汽車銷量下降到近16 年來最低點。盡管中國消費者表現得不那么明顯，但是會比以往更加捂緊自己的錢袋子則是必然的。在這種情況之下，一定時期之內，高端產品到底有多大的市場仍然是有待商榷的。

　　在消費有可能減少的同時，投資高端產品往往需要巨大的前期市場投入，教育消費者的成本比較高。一般而言，高端消費者中的重度消費者往往比較重視生活品質，對接受的品牌忠誠度比較高，但是要接受一個新的品牌則需要較長的時間，也需要下更大的功夫，不是在電視上打打廣告就能奏效的。以在中國知名度最高的高端水品牌依云為例，讓喝依云成為一種生活方式，是依云在中國營銷策略的指導思想。依云將自己與文化、時尚、藝術結合起來進行產品推廣，刺激消費者的購買欲。這些都需要精心的策劃、巨額的資金支持，并不是任何一個企業都擁有這樣的實力。　　

　　“高端風”也要準確定位

　　事實上，這些打高端的飲料品牌的狀態也不盡相同。西藏冰川5100、牦牛奶是以產地為主要賣點；特侖蘇和C 她V 他，是以產品高品質以及母品牌強大的知名度為主要賣點；而依云最初以產地為主要賣點，之后則成為一種文化符號，以文化為主要賣點……因此，任何一個企業要做高端飲料必須都要思考清楚自己的賣點在哪里，消費者是否愿意接受。

　　同時，同為高端，他們的具體針對對象也不盡相同。有些是以商務人士為主，有些則是以高收入家庭為主，有些是以送禮為主……企業必須要進行大量的市場調查，研究消費者行為和已有的競品，并選擇恰當的定位。如果定位不準確，沒有合適的人群愿意消費，那么無論品質多么好、產品如何獨特都難以真正成功。

　　本期《成功營銷》就選取了兩個近期中國本土高端品牌的營銷案例，以從他們的成功和失敗中汲取經驗教訓。

　　案例一：

k可，進入“調整期”的高端商務飲料
　　文/ 李沉舟

　　業界有一種“歐美發達國家飲料市場的昨天，就是中國飲料市場的今天”的論斷，據此推理，功能飲料將會在中國大行其道，因為與發達國家相比，目前我國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5 公斤，距離全世界人均7 公斤的消費量尚有巨大空間。K 可也正是因為太陽生科有限公司看中了天然植物飲料將成為飲料市場的大趨勢而推出的。

　　2003 年，太陽生科成功掌握了植物“精萃”技術。2005 年公司生產的人參花蕾花、人參養生元、萃靈芝、K 可飲料等系列保健養生品叩開歐美市場大門，訂單更是紛至沓來。2006 年11 月18 日當天，太陽生科廣告競標一舉奪得了“K 可飲料家族”在中央電視臺黃金時段2007 年的播出權。2007 年5 月1 日，K 可系列保健飲料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期銷售形勢尚可，但到后來就逐漸下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“業務調整”期，很多地方已經被下架。

　　K 可的市場戰略

　　在品牌戰略上，K 可奉行高舉高打的大品牌策略，力爭三年內打造天然植物飲料第一品牌。五年內完成認知度、知名度、美譽度、忠誠度的打造。首年度實現產品、品牌的上市；并實現品牌認知度、知名度的打造。結合2008 年奧運會開展大型宣傳推廣活動，鑄就K 可國際化形象。在做市場細分和選擇時，K可的目標消費人群選擇那些工作團隊、生活群體中的核心人物，特別是商務人士。商務人士多數是白領，工作辛苦，競爭激烈，正好是保健飲料的目標消費群體。選擇這類人群是因為這類人對人際圈具有領導性的影響力，是周圍人效仿和信賴的對象；他們的生活形態和消費習慣左右著周圍人的喜好，培育這類人的消費喜好，將對產品進軍全國大眾市場具有積極作用。

　　其最初的市場定位是健康飲料，后來改成“商務人士的保健飲料”，希望搶占商務人士心智中的保健飲料的第一品牌。后來，K可又給自己加了一個定位——原生態飲料和高端天然植物飲料。現在，廣告中所傳播的定位信息是—“戰勝疲勞，不做紙片人”—抗疲勞。