美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)全球金融危機(jī)，金融危機(jī)引發(fā)全球性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣的恐慌預(yù)期。經(jīng)濟(jì)宏觀層面，先是國(guó)際各大著名經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的悲觀定論；在經(jīng)濟(jì)微觀層面，一些在國(guó)際上聲名雀起的跨國(guó)公司已經(jīng)在為經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬的來(lái)臨作出若干反應(yīng)：剝離非核心業(yè)務(wù)、裁員瘦身等等。作為國(guó)內(nèi)為數(shù)眾多的中、小企業(yè)（特別是民營(yíng)企業(yè)）來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)寒冬的來(lái)臨似乎有點(diǎn)早；在這里，筆者想問(wèn)問(wèn)：各位中小企業(yè)老板、職業(yè)經(jīng)理人，過(guò)冬的寒衣預(yù)備好了嗎？
　　其實(shí)在筆者看來(lái)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也好，金融海嘯也好，總體上是20年一輪回；我們對(duì)此從心態(tài)上、行動(dòng)上要嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待，但同時(shí)也不必過(guò)度恐慌。經(jīng)濟(jì)危機(jī)和大蕭條的來(lái)臨，對(duì)抗寒能力強(qiáng)、提前練好內(nèi)功的中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)，未嘗不是攻城略寨的新的機(jī)會(huì)呢。

　　根據(jù)我本人多年企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條期要求得生存，同時(shí)還能把握相關(guān)市場(chǎng)機(jī)遇；需要做到以下幾點(diǎn)：

　　一、從老板到職業(yè)經(jīng)理人，再到企業(yè)核心骨干，心態(tài)穩(wěn)定是最主要的。

　　為什么說(shuō)，危機(jī)時(shí)期，心態(tài)穩(wěn)定最重要呢？請(qǐng)先看下面的場(chǎng)景。

　　場(chǎng)景1：企業(yè)從老板，再到管理層，反饋行業(yè)乃至企業(yè)的負(fù)面信息太多；企業(yè)從老板到管理層陷入對(duì)負(fù)面信息整理、思索的泥潭。而在員工端，由于負(fù)面信息的散播，則可能更多的去考慮自己的問(wèn)題了。

　　　場(chǎng)景2：關(guān)于行業(yè)、企業(yè)的負(fù)面信息傳播至客戶端，引起客戶的恐慌心理，因此，定單減少、貨款回收緩慢、死帳（呆帳）產(chǎn)生等接踵而來(lái)。

　　其實(shí)，在經(jīng)濟(jì)蕭條期，對(duì)于管理不善、人員臃腫、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、核心客戶群不穩(wěn)定的企業(yè)，可能是最先被洗牌的對(duì)象；相反，對(duì)于創(chuàng)新能力強(qiáng)、成本領(lǐng)先、核心客戶群穩(wěn)定的中、小企業(yè)來(lái)說(shuō)，反而是一次難得的穩(wěn)健發(fā)展的機(jī)遇。因此，對(duì)于有心理準(zhǔn)備的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果未雨綢繆，在危機(jī)來(lái)臨之前，練好自己的內(nèi)功（適當(dāng)?shù)氖萆怼l(fā)展戰(zhàn)略的重新規(guī)劃、保持充足的現(xiàn)金流、提升現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力），以自信而非恐慌的心態(tài)去應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，相信：在寒冬里能挺過(guò)來(lái)的，只有真正的雪中傲梅。

　　二、及時(shí)調(diào)整企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略，主動(dòng)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期的市場(chǎng)需求。

　　宏觀經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩，必將影響消費(fèi)者、行業(yè)用戶、政府部門的收入，進(jìn)而影響其消費(fèi)意向或者采購(gòu)預(yù)算。企業(yè)存在的唯一的理由：滿足目標(biāo)消費(fèi)群體不斷變化中的消費(fèi)需求。因此，追根溯源，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，從消費(fèi)需求的變化開始分析，進(jìn)而檢討公司未來(lái)幾年的營(yíng)運(yùn)策略，從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌推廣、渠道策略、核心客戶群定位等進(jìn)行全方位的審定、變革；方可確保企業(yè)有充足的現(xiàn)金流、穩(wěn)定的終端資源、穩(wěn)定的銷售增長(zhǎng)和對(duì)股東的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
三、保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流。

　　現(xiàn)金流是如此之重要，相信已經(jīng)成為每個(gè)公司CEO、CFO每天都必須關(guān)注的財(cái)務(wù)信息；殊不知，多少業(yè)務(wù)進(jìn)展順利的企業(yè)就因?yàn)橘Y金鏈的斷裂而在一夜之間銷聲匿跡。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨之際，保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流則顯得更為重要。

　　㈠審慎對(duì)待投資項(xiàng)目。其實(shí)，在經(jīng)濟(jì)寒潮來(lái)臨之際，相反是會(huì)有許多的投資機(jī)會(huì)的（如并購(gòu)、兼并、產(chǎn)品線改造、新的創(chuàng)新產(chǎn)品的推出等），但一個(gè)基本的原則是：一定要對(duì)新建項(xiàng)目的投資回收期有正確的評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出情況作出慎密、科學(xué)的測(cè)算，對(duì)擬進(jìn)入的市場(chǎng)容量作出客觀、科學(xué)的預(yù)測(cè)。

　　㈡優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。從供應(yīng)鏈的優(yōu)化過(guò)程中實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本、物流成本的節(jié)約。比如說(shuō)，在對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的評(píng)估的基礎(chǔ)上，建立與合格供應(yīng)商的長(zhǎng)期良好合作關(guān)系，通過(guò)合作契約的重新約定，降低物料的采購(gòu)成本，并延長(zhǎng)對(duì)供應(yīng)商的付款期。同時(shí)，檢討庫(kù)存產(chǎn)品的流速，通過(guò)招標(biāo)形式選擇運(yùn)輸成本低、服務(wù)效率高的第三方物流等都可以達(dá)到有效降低物流成本的作用。

　　㈢在對(duì)客戶資源評(píng)估的基礎(chǔ)上，通過(guò)價(jià)格體系的調(diào)整，經(jīng)銷商放帳期的收縮等措施，加快應(yīng)收款的回收。企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常給予其下線經(jīng)銷商一定的放帳額等優(yōu)惠措施，刺激和鼓勵(lì)經(jīng)銷商擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的銷售份額；此政策在一定程度上的確能刺激和激勵(lì)經(jīng)銷商經(jīng)銷和推廣本企業(yè)產(chǎn)品的積極性，但同時(shí)，如果對(duì)應(yīng)收款的管理和監(jiān)控不到位，則會(huì)出現(xiàn)經(jīng)銷商長(zhǎng)期拖欠貨款、乃至出現(xiàn)呆帳、死帳的現(xiàn)象；而在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，對(duì)經(jīng)銷商的信用進(jìn)行階段性評(píng)估以及加快貨款的回籠就顯得尤為重要。具體措施為：

　　㈠以季度或月度為周期，對(duì)經(jīng)銷商的回款信譽(yù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)回款信譽(yù)良好的經(jīng)銷商適當(dāng)加大放帳額（結(jié)合其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷售潛力），對(duì)回款信譽(yù)差的經(jīng)銷商縮減或取消放帳額。

　　㈡按照放帳期的長(zhǎng)、短，制定階差產(chǎn)品銷售價(jià)格，通過(guò)利益點(diǎn)的刺激，估計(jì)經(jīng)銷商提前回款（如：現(xiàn)款結(jié)算則給予經(jīng)銷商2%的銷售折讓等）。

　　四、通過(guò)績(jī)效考核體系的運(yùn)行，強(qiáng)化核心員工隊(duì)伍的建設(shè)，真正使核心員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，消除企業(yè)冗員是十分有必要的，但穩(wěn)定和強(qiáng)化核心員工隊(duì)伍則更為重要，因?yàn)椋瑒?chuàng)新能力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的員工是可以與企業(yè)共同度過(guò)難關(guān)并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的。具體來(lái)說(shuō)，核心員工隊(duì)伍的建設(shè)重點(diǎn)應(yīng)放在以下幾個(gè)方面：

　　㈠在企業(yè)內(nèi)部真正實(shí)施以業(yè)績(jī)?yōu)榭荚u(píng)重點(diǎn)的考評(píng)體系；通過(guò)此體系的運(yùn)行，剝離冗員（業(yè)績(jī)差、能力差、工作態(tài)度差的員工）。

　　㈡通過(guò)績(jī)效評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)突出、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工給予正面的激勵(lì)。在物質(zhì)層面，使核心員工不因經(jīng)濟(jì)蕭條而導(dǎo)致收入的減少；在精神層面，消除核心員工的浮躁和不安全的心態(tài)（如經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨對(duì)收入減少的擔(dān)憂，對(duì)被裁員的擔(dān)憂） ，促使其將熱情和關(guān)注點(diǎn)全部放在企業(yè)的發(fā)展上。

　　㈢考慮控制人力成本的因素，可以在固定性薪資適度降低的同時(shí)，在認(rèn)真測(cè)算的基礎(chǔ)上，加大與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)性收入的比例（如業(yè)務(wù)人員的傭金提成比例）；以此達(dá)到企業(yè)銷售收入和員工浮動(dòng)性收入均得到有效提升的雙贏局面。

　　㈣對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員，可以通過(guò)項(xiàng)目利潤(rùn)考核及利潤(rùn)分成等形式，激勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的積極性。

　　誠(chéng)然，經(jīng)濟(jì)寒冬的來(lái)臨，對(duì)每一個(gè)經(jīng)濟(jì)單元都是一種嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但是，對(duì)于真正有準(zhǔn)備的中、小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要事先作到未雨綢繆，通過(guò)諸如：營(yíng)運(yùn)策略的重新調(diào)整、穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策的實(shí)施、區(qū)域市場(chǎng)布局的重新規(guī)劃、以及其他開源節(jié)流措施的實(shí)施，不僅能承受經(jīng)濟(jì)寒冬的考驗(yàn)；而且，由于機(jī)制靈活，決策快捷，并提前預(yù)備了過(guò)冬的棉衣，也許能在寒冬中發(fā)現(xiàn)新的奶酪、新的利潤(rùn)單元，并一躍成為本行業(yè)的排頭兵。