3月4日凌晨，在和A啤酒品牌公司李總的陪同下，我再次去往我下一個蹲點的分公司。剛剛下來，就被李總下放到市場去了，應著李總的那句：“不和你溝通，是怕你會形成先入為主的印象。只有先到市場，和一線人員溝通，才能發現我們所不能發現的問題。這樣，我們才能得到你更準確的判斷！”事實證明，李總是對了。正是因為沒有和漯河公司中層領導事先的溝通，所以我才以一個市場人員的角度認清了B市場的市場形勢。也正是對于這種形勢有了一個深切的體會，我才能對癥下藥，對B市場市場現有的形勢做出一個理性而又準確的判斷，并和B市場市場的骨干力量，一起謀劃出力，在“突圍中尋找出路”！ 　　
　　來B市場市場前，集團營銷總監總就再三叮囑，說一定要重點幫襯開發B市場市場。正因為這樣，B市場在我心中的份量也就格外的重。因為我知道，對于漯河公司，對于集團，B市場就象是——

　　一塊正在燃燒的處女地　

　　為什么說B市場是一塊燃燒的處女地？　

　　說它是處女地，是因為它的市場潛力。2006年，是A啤酒品牌的尋求“新藍海”的贏利年，在這個贏利的戰略目標下，我們制定了“區域市場取得第一”的深度分銷戰術。B市場，作為洛河地區第二個僅有的二線城市，它管轄著九縣一市，對于行政區域劃分特別明顯的地區而言，它就顯得特別珍貴。它既是A啤酒品牌品牌的B市場，也是A啤酒品牌品牌下一步重點開發的處女地。　

　　然而，走近這片處女地，我并沒有感受到想象中的品牌低覆蓋現象，相反，第一印象B市場，我卻驚喜的看到到了它“燃燒”的點滴——　

　　1、高達60%城市覆蓋率　

　　我們姑且不研究A啤酒品牌品牌的終端“生動化”，或是產品結構的競爭力，但就A啤酒品牌產品在B市場現有的覆蓋率來說，就已經可以讓我們“深呼吸”一次了——走在繁華鬧街，或者是市井小巷，在林林總總的餐飲店或是批發部、雜貨店，總能看到A啤酒品牌產品的影子，“小麥啤”、“新小麥”、‘澳麥”、“A啤酒品牌518”、綠瓶A啤酒品牌、“國宴A啤酒品牌”……，形形色色的產品充斥整個視野。與去年不到20%覆蓋率的A啤酒品牌相比，將近翻了三倍多覆蓋率的數字說明了兩個事實：一是A啤酒品牌已經在勢上站穩了，它已經在當地形成一定的銷售氣候，至于品牌的知名度及美譽度，那就另當別論了；二是A啤酒品牌在B市場已經形成了較為規范的流通渠道，這點是不容懷疑的。　

　　2、前景看漲的銷售態勢　

　　對A啤酒品牌來說，2006年，無疑是個良好的開端。這個良好的開端從經銷商那里就可以看出一二。去年2月，銷售在500包的杜老板，在今年2月份，銷售就增長到11，000包；而去年一個專門做普啤的丁老板，在沒有賣過普中的銷售經驗下，竟然把“新小麥”經營的有聲有色：短短的幾十天，新小麥鋪貨率超過任何一個“師出同門”產品，迅速成為A啤酒品牌2006年的明星產品。2月份高達6標車的銷量，讓丁老板是笑不攏嘴，這不，老丁說他今年的目標是150萬車。整個B市場市場成績也更是喜人，從去年二月份難以啟齒的1000包，飛躍到今年二月的30車，將近30倍的翻量印證一個事實：那就是A啤酒品牌啤酒已經走向良性發展的態勢，廠商之間的聯盟關系也更穩定。　

　　3、一支積極、樂觀的骨干力量　

　　事在人為，人的因素決定了成與敗。走進B市場市場，讓我堅信這個市場有希望的不是這個市場的潛力有多大（因為這畢竟是可以估算的數字），而是B市場這支年輕奮進的骨干力量。盡管每天奔波在經銷商之間“擦屁股”，盡管面臨著本地區域品牌的強勢沖擊，盡管面對著艱苦惡劣的工作環境，盡管面對凌亂的市場現象，盡管頂著沉重的銷售額……，大家依然是激情依然，毫無怨言的忙著干好自己的本職工作。對于他們來說，一天比一天起色的市場，就是他們的希望。“雖然這個市場還有很多問題，但是與去年8月份剛來時候毫無動靜的市場情況來手說，我們感到還算欣慰，這說明我們還是在往前走的！”B市場公司馬經理一番自勉的話，雖然不高調，但是很真實。從他們身上，我可以感覺到“有志者，事必成”！ 　　

　　當頭四棒 頭著地

　　然而，當我冷靜下來，審視頭上頂著集團對B市場頒發的“區域重點樣板市場”的大皇冠時，我還是楞生生的冒出一些冷汗出來。越是走進這個市場，這些冷汗就越發讓我膽顫。理想中的種種設定目標與現實市場中的一些脫軌現象，令我不得不學會虛心，一次次將這些問題厘清自問自答，“當頭四棒”讓自己腦子先著地，清醒過來——　

　　第一棒：抓銷量，還是抓基礎？　

　　銷量和贏利，總是喜歡“共串一通”。我們已經習慣了用“銷量”說話，用數字的大小來計算一個市場的贏利大小。而事實上，這套公式也許只適合運用在市場基礎扎實，在市場上占有絕對品牌優勢的市場。而今天，如果你走在B市場市場上，面對這么多抱怨，你會怎么想——　

　　經銷商說，地方區域品牌悅泉、月山低價跟風，10元以下的產品定價讓我們沒有辦法做，相比之下，我們的產品價位和層次是“高不成低不就”；　

　　現象一：產品紛雜，光12.5價位的產品就有4、5個，終端價都是2元（新小麥、小麥啤、國宴、澳麥等），面對悅泉、月山的低價阻擊，顯得被動應招，出現自己產品搶自己產品的終端，自己產品壓自己產品價的不規范現象。　

　　飯店老板說，A啤酒品牌利潤回報太低，廠家兌現不了，有活動也不知道，你們的訪銷員幾天都不見人；　

　　現象二：訪銷員工作落實到經銷商，由經銷商來調配，工作重心轉移到經銷商，最后變成經銷商的送貨員，人員工作沒有具體下放到片區、街道，造成終端管理粗放，終端建設不到位。　

　　消費者說，習慣了喝悅泉，A啤酒品牌口感不好，價格太貴，沒有什么特別的印象；　

　　現象三：下有地頭蛇---區域品牌悅泉一直以來10度啤酒形成了自己獨特的口味,在當地有很強的忠誠度;上有有攔路虎---維雪,通過對終端的精耕細作，在消費者心里率先占據中高檔形象定位。而A啤酒品牌由于普啤類的產品過多，而又缺乏對利潤產品--中高檔產品的推廣拉動，　

　　由于沒有主推形象產品,品牌形象漸漸稀釋。　

　　業務員說，終端價格太亂，各個經銷商只知主推自己經營的品種，看著自己已經開發的店，對新一代鋪貨熱情不大，以至導致新一代遲遲鋪不上；　

　　現象四：由于進入市場較晚，只能靠依托經銷商的力量開拓市場。6個經銷商分別代理7品種，各個品種的促銷由各個經銷商操作， 因此造成終端價格體系難以統一，經銷商只顧經營自己產品，對集團是只會要政策，而不是積極配合跟著集團戰略走。　

　　區域經理說，每天奔波在經銷商之間處理一些價格、串貨問題，做一些調解性的工作，而對于基礎工作的抓實，常常是心有余力而不足；　

　　現象五：職能部門失去應有的職權，沒有擔當對于經銷商、終端商的市場監督及服務責任，工作目標和職責劃分不明確，辦事處和服務處一個抓銷售， 一個搞關系。　

　　面對這些問題，我們該問：B市場到底該該做銷量，還是做基礎？我們總是高調談深度營銷，而深度營銷的后面必須有一個扎實的反營銷基礎平臺。它要求產品、渠道、組織、管理等必須環環相扣， 這樣才能衍生品牌良好的生存環境。市場折射的瑣碎，卻赤裸的反映著我們必須正視現實：我們正以樣板市場的銷量來要求B市場，卻忽視對樣板市場的產品、品牌、渠道、管理、組織的基礎指標，這對B市場來說，是不是有點不公平？這好比是硬讓一個10歲的小孩擔上一擔水，試想想，他能走得穩么？　

　　第二棒：要形勢，還是形式？　

　　“如此則荊吳之勢強，鼎足之勢成矣”，這里的勢是力量、威力的意思，但是在華為任正非的概念里，“勢”更多是聲勢（聲威和氣勢）的意思，也就是說高層干部做宏觀指導工作，要有遠大目標，基層員工則主要是從事具體工作。　

　　而在A啤酒品牌新一代的上市活動中，同樣也面臨著這樣一個問題——上層把各項鋪貨、管理、績效等各項指標及工具手冊都發放下來了，基層就應該象搭基石一樣要把工作做實，而不是象堆沙一樣務虛，片面追求指標的數字化，走進形式化的怪圈！　

　　而形式化的后果是一味的追求銷量，卻沒有優化產品結構，提升自己產品競爭力，盲目執行總部銷售及管理指標，結果是做好了表象，卻沒有真正把“勢”造起來，沒有把新一代及A啤酒品牌品牌在終端的“勢”給造起來。　

　　無論是新一代，還是A啤酒品牌品牌的價值提升，都必須通過“形勢”的營造來達到和消費者有效溝通，我們不僅要做到在鋪貨上壓倒競爭對手，還要在硬終端（堆頭展現、海報、條幅等）及軟終端（服務員說辭、推廣技巧）上壓倒對方。　

　　要在農村造形勢？還是在城市造形勢？終端力就是形象力，終端形象給消費者是一個“產品和形象認知的作用”。你看高端品牌的戶外廣告永遠都占據城市最繁華的地段、電視廣告永遠都是在最貴的黃金時間、終端展示永遠在最搶眼的位置、店面展示永遠都在城市的中心地帶！如果有一天，當奔馳汽車的店招掛在南郊的普通的小吃店上的時候，你還會覺得它值哪個錢么？所以新一代及A啤酒品牌品牌要進行形象提升，就必須將形象展示轉移到每個區域城市最核心的地段，為新一代找到一個能體現它價值的地方，通過環境、地段、人流的影響力，抓住城市消費主流力量，來提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　第三棒：要競合，還是競爭？　

　　有人提出了一種“魚缸理論”：企業所面對的經營環境好比魚缸，客戶好比魚，企業經營者若想把企業經營好，首先要跳進“魚缸”，與“魚兒”一起游泳，切身了解客戶的感受及其對產品的要求。然后，再跳出“魚缸”，站到一個相對更高更廣的環境中，認真審視和分析客戶的意見，找出他們最本質的需求，從而發現市場機遇，贏得更大市場，獲得更大利潤，創造更多財富。這是一種被稱為比“競爭”更為科學的“競合”的經營理念。　

　　B市場要做成樣板市場，就必須營造一種A啤酒品牌品牌良好提升的生態圈。在這個生態圈里，企業、經銷商、終端商、消費者是缺一不可的。只有他們達成品牌贏利的共識，才能真正實現目標。而事實上，在A啤酒品牌現有整個生物圈中，現在只有新一代的產品力已經顯示來，而諸如銷售隊伍品牌觀念的滯后，經銷商和終端對產品及集團的認識淺泛，只注重對自己產品的經營，終端生動化展示的死板及不規范等現象，開始讓我們捉襟見肘！　

　　今天的A啤酒品牌，也必須端正這個態度：我們要“競合”，不要競爭！打破競爭時代的“以我為尊”的利益之爭，宣揚一種“競合”時代所提倡的“雙贏”，經銷商、分銷商、終端商、廠家形成一個利益共同體，大家一起把市場做起來。反過來看看市場，為什么我們新一代鋪貨階段為什么會遇到種種非議，為什么我們給了那么多利潤給了經銷商，而他們還是不滿足？很大一部分就在于大家沒有形成一個“利益共同體”。我們給流通商的利潤過大，太過于順從他們，相反我們卻忽略對于終端商及分銷商的拉動，給予終端尚及服務員的利潤驅動過，結果是造成經銷商積極性高漲，而終端拉力卻明顯不足，這種利潤不均衡的后果是廠商為經銷商“打工”了，而我們卻喪失了整個銷售環節最為關鍵的戰場——終端！過分依賴經銷商和分銷商的后果是我們不但把控制權交給了他們，也給競爭對手造成了反擊的空間，讓他們在終端上阻擊我們的產品，這樣惡果，真是不堪設想！　

　　第四棒：要四化，還是條化？　

　　為什么中國改革開放這么多年了，還在宣揚“四化”建設？因為“四化”建設在具有前瞻性的同時，又有很好的指導性，對于參與社會建設工作的人來說，它是一個方向、規范、原則！而今天的A啤酒品牌，為什么總是聽到這樣的聲音？中層階層人員抱怨說業務員太少了，人不好管理，人手不夠，工作不好開展；業務員和理貨員抱怨說每天工作太累了，壓力太大了，天天十幾個小時，回到家就睡覺了，根本沒有時間學習……　

　　我們拒絕條化的教訓主義，不要把基層人員都變成會聽候命令的“木偶”，而不會用腦子去思考，用眼睛去發現問題。這就要求我們要引進科學的管理機制，我們在加強 “效益”觀念的同時，也必須加強“四化”建設！這個四化就是一個效率化、二個樣板化、三個數字化、四個標準化，并通過這“四化”建設來管理和培訓團隊，實現制度改良，優化團隊組織結構。這四個“四化”是——　

　　一個效率化：提高工作效率，加強團隊協作，提倡快樂工作，打造一支高效率作戰隊伍團隊；　

　　二個樣板化：實現樣板店和樣板街的具體部署工作，將工作重心轉移到樣板建設中，充分發揮樣板市場的標桿作用，實行樣板市場復制模式進行局部擴張；　

　　三個數字化：實施考核數字化、學習數字化、銷量數字化。用數字說話，對考核、銷量及學習實行量化，提倡“小建議大獎勵”的學習方式；　

　　四個標準化：終端標準化、說辭標準化、服務標準化、形象標準化。通過標準化建設把A啤酒品牌啤酒打造成一支“集團軍”和“正規軍”，讓每一個工作環節和制度都流程化，即使是新進職員，他也能在已經規范的工作流程上迅速開展工作。　

　　事實證明，四化建設的確具備良好的指導性。這一點，在南陽鎮平市場，就得到很好的證實。剛到鎮平的時候，和業務員交談，我發現整個銷售隊伍還沒有建立起來，業務員思路凌亂，沒有計劃安排，就象無頭的蒼蠅一樣沒有頭緒。后來，經過調查，我才發現，他們是因為沒有銷售的經驗，所以根本不知道怎么去開展工作，面對各種問題也不知道怎么去說，也不知道如何去完成下達的各項指標，只能過分的依賴區域經理的作用，有的業務員甚至要求區域主管陪著下訪市場才能下去跑。經過診斷，我用“四化”建設給業務員進行了培訓，結果是她們對自己的工作有了一個較為清晰的思路。同時，我還充分發揮她們是本地人的優勢，下達了第一道命令，就是要她們自己說服家人、親戚朋友，都要改喝新一代或者是A啤酒品牌啤酒，讓她們充當既是領袖消費群體又是業務員的多重角色。在終端溝通時，也盡量把這種“為什么改喝新一代”的想法如實給消費者和終端商傳達和溝通，這樣，更容易得到本地人的信任。我告訴她們要做A啤酒品牌，就首先要把自己變成一個不折不扣的A啤酒品牌人，要一切以A啤酒品牌利益為重。　
　全面整改 破立新局勢

　　沒有調查，就沒有發言權。在和經銷商、業務員、中層經理、終端商、訪銷員的訪談及培訓中，我清醒的認識到這一點：如果A啤酒品牌還不趁早下手，那么很有可能就會被對手漸漸吞噬。于是，我們根據現在形勢，制定了“破立”策略。通過先“破”后“立”的戰術，對產品、渠道、組織、傳播、品牌等進行全面整改，一門心思做好基礎建設工作，借以規范整個市場，實現銷量穩步增長。　

　　一、 兩頭抓 提升產品力　

　　1、現有市場普中產品過多，導致整個產品鏈由于“高不成，低不就”而喪失產品競爭優勢。根據市場現有競爭情況，有兩點建議：一是建議開發一個小瓶的小麥啤，并以和悅泉、月山普啤價味相當（10。5/包）的價格進入終端，跨入終端門檻，從低端阻擊對我們形成低價沖擊的競爭對手，借而擴大A啤酒品牌啤酒的終端覆蓋率，形成規模效應；二是建議配合集團重點做好中高檔產品——新一代的推廣工作，B市場市場上箱裝新一代，借以在高端攔截維雪（因為在B市場市場，箱裝酒已經成為中高檔的代名詞）。資源聚焦，全合發力，通過新一代的推出提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　2、B市場市場產品線的“優勝劣汰”是遲早的事情，但目前還不是時機。目前，我們采用“兩頭抓”的形式，又辦事處統一監督，新一代和新開發小瓶產品由經銷商全部做，其他產品如小麥、新小麥等還是由各自的經銷商經營，只是我們把政策重點往“兩頭”產品靠，這樣再激發市場拉力的同時，也漸漸形成了一個“低端由占量產品小瓶小麥啤阻擊，高端由形象產品新一代攔截，中端由占利產品新小麥、小麥啤等穩固銷量”的產品局勢，借而提升產品的競爭優勢。我們規劃的目標是通過這種“兩頭抓”的形式，漸漸強化辦事處對市場的監督職能，并意圖通過這種模式漸漸由市場淘汰目前過多的中端產品，讓經銷商自愿退出，實現產品的置換，漸漸的形成“占量產品：小瓶小麥+占位產品：新小麥+占利形象產品：新一代”的產品結構，全面提升A啤酒品牌產品的B市場市場的影響力。　

　　二、溫火煲 優化渠道力　

　　以劃區制代替品種制是個必然的趨勢，但是鑒于目前我們與經銷商的關系是“他強我弱”，所以對于經銷商我們不能實行強制手段，我們只有采取溫火煲的形式對渠道進行慢慢梳理：　

　　第一步：踩“空白點”進行區域劃分　

　　經銷商們不愿意分區，很大一部分是怕丟掉自己原有的店。為此，在新一代上市之際，我們讓經銷商把各自的店（主要是餐飲）先統計好報上來，同時我們叫訪銷員把未開發的空白點統計出來，并分成6個區，又經銷商們抓鬮或者自己挑選一個區。對自己原有的店仍然保留，由自己的人員去送貨、訂貨，而辦事處具體分配到每片每街的訪銷員主要是為經銷商做“空白點”的開發工作及終端維護工作。這樣一來，真是一舉兩得！一方面既維持了經銷商的利益，又離我們 “劃區”管理近了一步，要回了辦事處和服務處的人事權及監督權；　

　　第二步：掌控終端再發威　

　　誰掌控了終端，誰就擁有話語權！對于現有經銷商的強勢，我們采取的策略是把終端掌控在我們的手里，這樣才能弱化經銷商的力量。集中力量做好終端商（主要是餐飲）的終端建設工作，以金質服務為競爭優勢，兵分三路，象“鬼子進村一樣”做好終端的“摸、爬、入”的滲入工作，全面提升終端力。　

　　第一路我們從訪銷員入手，根據集團制度將訪銷員下放到每一條街，每一個店，并配合集團主推新一代（對于經銷商各自經營的品種暫時保留，漸漸實現置換），做好為期一個月“展示獎”工作（即10包展品送價值20多元的金龍魚，要求上面兩層必須是箱裝新一代）。在終端營造新一代隆重上市的“形勢”出來，具體工作包括硬終端的鋪貨、海報、展示、條幅；軟終端工作包括對經銷商、分銷商及終端商、服務員的產品培訓、推廣技巧、陳列原則等，給消費者一個強烈感官刺昂 激，竭力在終端營造一個“勢”，營造一個磁場，吸引消費者產生嘗試沖動。　

　　第二路是加強對終端商和分銷商的拉動工作。　

　　我們只把經銷商稱為客戶，在終端，跟產品銷售有關系的人員將是我們提升營銷質量更重要的“客戶”；因此，我們在新一代上市之際，鎖定終端商和分銷商，進行“新一代產品推廣大會”的巡回講座（針對片、區、縣展開）。以漯河公司領導人為主講人（因為下面的終端商和分銷商很少接觸上層領導，通過此次面對面的溝通，拉近彼此的關系，加強他們的積極性），將集團發展戰略、產品競爭力及各項政策支持一一傳達給他們，讓他們對A啤酒品牌有更深的了解，從而激發對A啤酒品牌品牌的信心，擯棄短期的利潤，把眼光放的更遠，和集團戰略步伐保持一致，共同把這個市場做大做強；同時還可現場拉動，做一些抽獎，現場訂貨，帶動產品銷售，實現以點帶面，全面拉動。　

　　第三路是重點抓好社區和夜場開發工作。　

　　面對悅泉和月山的強勢，如果我們硬碰硬，打著“高舉高打”的旗幟進入市場，無疑會讓我們頭碰血流！我們必須找出競爭對手的弱勢進行突圍，才有勝算的可能。經過調查，社區和夜場恰是他們的忽略弱勢終端。我們可以從社區入手，聘請素質較高、威望較高的離休人士或家庭主婦充當我們的“社區推廣員”主推新一代。設定的工資待遇為300元/月（暫定）名譽工資+銷售提成，并同時編配訪銷員進行送貨及客情管理工作。粗略算了一下，一個小區保守算有300戶，只要發展150戶，每戶一月消化一包新一代，就可得到150包×2元/包（18元開票，20元的入戶價）=300元的提成，加上名譽工資，一個月至少就有600元的收入。而對辦事處來說，也是件極大的好事。我們等于跳過經銷商和終端商，直接把利潤給了消費者，并發展起了一批靠口碑宣傳的營銷隊伍。抓好社區推廣，就等于把消費者直接攔截在社區里，家里，可以預見，這種靠口碑宣傳的作用是任何一種推廣方式都無法達到的，它在弱化悅泉的地方保護優勢的同時，也漸漸淡化B市場消費者對口感的認知，漸漸建立A啤酒品牌消費的忠誠度。同時，我們針對夜場，我們可以聘請一些形象良好、素質較高的仿銷員進行重點開發，當然我們也要給予較高的待遇，借以提升他們的積極性。　

　　第三步：建立渠道伙伴關系　

　　只要我們按照前面兩步把基礎工作做好，那么可以預見經銷商們的價格抵觸、搶店面、串貨的現象也將越來越少，整個市場漸漸走向區域化的趨勢。終端的掌控權拿回來了，就等于拿回市場話語權，屆時我們就可是實現“占量產品：小瓶小麥+占位產品：新小麥+占利形象產品：新一代”產品優化，及實現我們對經銷商全盤“劃區”管理，加強對終端商的扶持工作，將經銷商的作用弱化到物流與倉管的作用。全力提倡“競合”協作精神，對利潤重新分配，加強對終端商和服務員的拉動，減弱經銷商的利潤作用，加大對終端商的利潤驅動，加強對終端的掌控能力，大家形成一個利潤均衡的“利益共同體”；通過我們精耕細作的深度分銷，讓經銷商對我們產生依賴感，進而轉化廠商之間的關系，轉換成一種利益結盟的伙伴關系。　

　　三、責權分家 強化組織力　

　　市場是人做出來，只有加強對人能動性的激勵，才能達到“事半功倍”的效果，因此，我們就B市場市場營銷組織的情況，提出幾點整改意見：　

　　1、 職能部門合并、劃分　

　　將B市場市場辦事處和服務處合并為一，建立以總經理管理制度，統管根據市場劃分而設立的市場事業部的行政機構，將銷量、責權、考核、人員培訓、績效等具體劃分到不同事業部，借以加強各中層領導的積極性和責任感，迅速規劃和提升整個隊伍建設。　

　　建議將目前合并的辦事處分成三個事業部：　

　　第一事業部：主攻B市場市場餐飲店的開發工作及貨物點檢工作，由原有辦事處主任周經理負責；第二事業部：主攻社區及夜店；訪銷員管理、培訓工作；由原有服務處主任方經理負責；　

　　第三事業部：主攻鄉鎮市場；辦事處日常事務工作；由原服務處副主任張經理負責。　

　　2、適當放權，激發工作主動性　

　　市場在變，營銷環境也在變。所以大而統的集團執行方案要全面執行到每個市場，就必須將毛澤東作戰原則活學活用，對下面市場實行“統一作戰，適當調整”，充分發揮區域經理的工作能動性，主動思考解決方案，充分發揮當地經銷商、終端商的協作，根據當地市場環境制定相應的市場解決方案。要給予區域領導人適當的放權和推廣費用，在不違背總部營銷政策的情況下，允許他們和區域督導小組成員商議根據當地市場情況進行調整。有了權和錢，他們才能放手去做一些實質性的工作。　

　　3、政策跟著基礎走　

　　基礎工作，的確是件吃力又不討銷量的工作。要想把B市場市場的基礎工作牢實的抓起來，就必須在政策上進行放寬，政策上必須靠攏B市場，給予一定的緩沖時間。一是要集中資源對B市場大力支持，二是要給予相關的激勵政策，對現有市場人員的工資，不能統而泛的根據公司的制度走，這樣就有失公平。應將績效工資和基礎建設的指標結合起來，這樣才能提高員工的積極性；三是在基礎工作期間，對整個B市場市場的銷售指標要適當放低，工作重心這樣中層領導才有精力投入基礎工作。　

　　四、做內功 提高營銷力　

　　1、強化服務意識　

　　加強辦事處的“服務”意識，堅持“為客戶服務是辦事處的存在理由”，用“服務”體現A啤酒品牌品牌的唯一優勢，全面提升服務質量，角色多樣化，將單純的客戶拜訪提升為客戶排憂解難，并做到對客戶的指導工作。　

　　2、導入四化建設　

　　l 以管理和服務的為戰略出發點，各個基層人員導入“四化”建設，特別是對業務人員更要加強學習力度，建議每個業務員每個月自己選擇一家條件相當的店作為樣板店來重點扶持，每個月組織人進行實地考察，然后進行評比打分，這樣做的的目的是將他們的工作重心下移到樣板，這樣工作目的就更為明確，以便他們更容易開展工作；　

　　l 建議各分公司城市“四化”建設監督職能部門，定期對各階層人員進行考核與督導，通過“四化”建設的強化迅速提高A啤酒品牌啤酒的內部動力機制，提高業務作戰水平，以內力提升A啤酒品牌品牌核心競爭力。　

　　3、提倡開拓精神　

　　要教育所有區域市場轉化觀念，不要單純的將新一代在原有的渠道進行置換，這樣對新一代及集團形象提升是“弊大有利”，下一階段的工作重點要落在開發新終端，新經銷商這一塊，并配合加大對新終端和新經銷商的投入，將A啤酒品牌的戰略基地由農村轉向城市基地。 　　

　　五、談鋼琴 和諧傳播力　

　　我們總是希望“以最少的錢做到最好的效果”，但是往往做起來，就成了“放羊”式的粗放投放，結果是資源浪費了，效果卻出不來。因此，我們提倡傳播推廣就象是談鋼琴，而我們針對的消費者接觸的每個點就象是琴鍵，我們必須一一彈響這些琴鍵，才能奏出最美妙的聲音。彈響任何一個琴鍵或同時亂按幾個琴鍵，就有可能彈出噪音！　

　　我們認真分析目前市場形勢，傳播推廣必須跟著終端重點工作進行依次開展——　

　　針對社區推廣，以社區推廣員牽頭，我們可在周六、周日在各個社區進行“新一代，進入千萬家！”社區推廣活動，現場對新一代產品進行講解、贈飲，加強消費者對產品的認知；　

　　針對餐飲終端，以活化硬終端形象及軟終端建設為主，加強對銷售氛圍的營造及對服務員的拉動，允許服務員私自收取新一代瓶蓋兌換現金，但條件是必須加強對新一代的了解、推廣；并做好終端的流動廣告，如可制作“熱烈慶祝A啤酒品牌啤酒‘港澳游’又中一名！”的條幅，流動在各已經抽中的店懸掛，同時也可在當地電視字幕上打滾動字幕，形成新聞效應，刺激消費者消費。　

　　針對樣板街建設，我們可以和當地政府機關成立一條“新一代領袖大道”。即把當地的企業精英做成燈箱廣告或者吊旗（一面是企業家介紹，一面是A啤酒品牌介紹），并陳列在街道兩旁。通過這種宣傳培養新一代領袖消費群體，提升A啤酒品牌形象；　

　　針對高空拉動，建議在新一代全面鋪貨后開始，主要是找一些具有流動廣告效果的如公車車體廣告、的士廣告新型媒體來做，選擇幾條好的線路覆蓋整個市區，同時可配合推廣在當地電視投放電視廣告；　

　　曾志宏，中國品牌實戰營銷實踐+，歷任記者編輯、采納品牌營銷機構/電通及多家企業品牌營銷總監，曾具有豐富一線實戰營銷經驗和多年營銷策劃、品牌營銷傳播經驗,擅長創意，企業戰略與品牌規劃，在專業和非專業雜志發表文章近萬字，在服務項目有青島啤酒、金星啤酒、修正藥業、東北虎藥業集團、互助青稞酒、哈藥集團、TCL、白象、蘇泊爾、左右沙發、富力地產集團等，作品入選2004/2006年《IAI中國廣告作品中國營銷傳播網、銷售與市場特約撰稿人，專業文章逾20篇，為企業提供品牌營銷顧問服務，自由品牌職業營銷咨詢人。為中國品牌成長型企業提供最貼身和最合適的營銷咨詢服務及培訓服務。有大量的連鎖加盟、快銷品、金融、醫藥、電子、地產、時尚品等行業領導品牌服務和獲獎案例。無論是從品牌規劃、到產品規劃、渠道規劃、網絡規劃、經銷商管理、品牌連鎖加盟、終端生動化、設計創意、促銷實戰、人員培訓、廣告片創意及投放、大型公關、明星代言等實戰經驗。 歡迎來電13554879700、13662604586咨詢，交流，QQ393127000