隨著醫藥市場的激烈競爭，許多制藥企業把目光都盯在了第三終端即鄉鎮農村醫療醫藥終端，目前第三終端的叫法雖然不是很確切，但沒有何時的詞匯描述之前，筆者也用第三終端統稱鄉鎮農村醫療醫藥終端。由于新農合和的快速推進，第一終端和第二終端的激烈競爭，輻射寬廣，容積巨大的第三終端已然是許多制藥企業尤其是普藥生產企業的藍海市場，一些制藥企業紛紛制定第三終端拓展戰略，建設第三終端銷售隊伍，銷售資源向終端下沉，很多期刊和網絡也紛紛報道在第三終端的成功案例，制造恢宏的中國制藥企業大舉開發第三終端的局面。
　　可是，第三終端真的是目前制藥企業的藍海嗎？第三終端的開發真能為制藥企業帶來銷售額和利潤的增長嗎？就筆者對眾多制藥企業的研究來看，如果認識不全面，準備不充分，策略不合理，對開發的第三終端調研不充分就貿然進軍，那么看似前景廣闊的第三終端就會成為制藥企業的陷阱，一旦進入，就會深陷成本費用的泥沼，人海戰術的泥淖。細數進軍第三終端的企業，折戟沉沙者個數絕對遠超于成功者個數。況且，如果大家都高舉旗幟帶領大軍奔向第三終端的話，那么即使藍海也會泛紅。

　　下面是我總結了一些企業開發第三終端的情景案例。

　　某企業，主銷產品是普藥系列，主要是針對常見病和多發病的產品。總經理目睹諸如葵花藥業，四川蜀中藥業，湖南雙鶴等企業在第三終端成功的案例，心中涌動著進軍第三終端，爭霸第三終端的豪情，同時，面對連續幾年的銷售業績停滯不前甚至下滑，尋找新的出路也是企業目前必須的選擇。于是召集營銷管理系統，召開進軍第三終端的動員會，下面的人也正因為銷售業績頭疼，如果進軍第三終端能解決銷售業績的問題，那么很多困擾銷售隊伍的問題也迎刃而解了。經過細致的討論，會議決定，大規模招聘第三終端銷售人員，給政策，給資源，并從開發第三終端成功的企業挖過來一個省級經理擔任企業第三終端銷售總監，如此看來，從人力資源，政策都具備了拓展第三終端的需要，于是，轟轟隆隆的進軍第三終端的戰役打響了。幾個月后，銷售業績有很大起色，第三終端的銷售隊伍也基本建立，營銷系統人員意氣風發，可是，總經理卻眉頭緊皺，因為財務報表上面的費用比例急劇上升，銷售利潤卻快速下滑，于是開會研討，提出在拓展第三終端過程中要嚴控銷售成本，但會議上出現了不同的聲音，認為在開發第三終端前期的費用肯定會增加很大一塊，這符合開發市場的基本規律，最后，會議沒有結果。又過了幾個月，銷售費用仍然很高，但銷售業績卻明顯失去了之前的漲勢，更嚴重的是渠道發生了混亂，沖串貨大面積發生，價格體系混亂，渠道商態度消極，銷售總監四處救火。一年后，會議上，總經理盤點了一年來開發第三終端的銷售情況：銷售業績和去年同期持平，銷售費用是去年同期的1.7倍，銷售利潤為負數。下一步怎么做？市場因為第三終端開發已經掌控失力，價格體系混亂，渠道串貨成為常態，渠道沖突日益加劇，經銷商合作意向消極，還有參差不齊龐雜的銷售隊伍。

　　我們分析一下情景案例中的制藥企業進軍第三終端失敗的原因。

　　首先這家企業沒有進行充分的市場調研，不了解進入的第三終端的市場特點，第三終端市場分散，點多、面廣、配送成本高。其用藥習慣和歷史習慣、品牌影響、獲得便利性有關，藥品使用基本不受“醫保目錄'的限制。同時單店成交額小，難以規模化銷售。

　　其次企業不了解第三終端的用藥特點，這家企業只是把現有的產品直接銷售到第三終端。第三終端受眾相對穩定，藥品品類相對集中，所服務的人群是相對固定的鄉鎮農村居民，并以婦女、兒童、老年人、小病、常見病、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務重點，以主動服務、上門服務為主。適應第三終端運作的藥品相對集中：心血管類藥物、內分泌類藥物、消化系統疾病，呼吸系統疾病、兒童常見病類藥物、抗菌消炎類藥物、感冒清火類藥物。

　　再者企業沒有考慮現有的銷售隊伍簡單擴編是否適合拓展第三終端的需要。既往的營銷模式不能簡單的復制到第三終端，第三終端銷售團隊的重新構建和培訓是制藥企業進軍第三終端的前提。

　　第四是這家企業簡單抄襲成功企業開發第三終端的做法，簡單的運用會議促銷，三員促銷，廣告促銷等同質化的方式和策略。

　　最重要的是這家企業沒有真正理解開發第三終端的意義，不知道為什么開發第三終端，單純的認為提升銷售額，搶占國家大力扶持的新市場是進入的目的。于是導致投入產出嚴重失調的狀況，進軍第三終端終歸成為了不切實際的口號，受到嚴重挫敗

　　那么，第三終端到底是不是制藥企業的藍海？如果是，為什么諸多企業會折戟沉沙，慘敗而歸？如果不是，為什么有些企業卻成功的進入第三終端，拉動了渠道銷售？為什么外資制藥企業紛紛加大進入第三終端的力度？比如拜耳醫藥保健和衛生部正式簽署了戰略性合作伙伴計劃——“萬名縣級醫院醫師培訓項目”。

　　筆者不去討論怎樣進入第三終端的問題，這個問題很多業內專家已經紛紛提出了很多有建設性的建議和策略，筆者就制藥企業為什么要進入第三終端提出自己的看法。

制藥企業的原罪。

　　在1985年之前的計劃經濟時代，我國醫藥產銷分離，統購包銷，營銷體系封閉，純粹的賣方市場，這導致了我國制藥企業先天不足，良好的市場銷售造成制藥企業不重視研發，有產品就可以做好銷售。1985到1995年十年間，我過國制藥企業經歷了經濟轉型，這段時期，合資企業成立，國有企業改制，民營企業崛起。但市場還沒有真正的放開，導致制藥企業失去后天的發展時機。1995年到2000年中國醫藥進入了自由競爭的市場經濟，各種體制的企業八仙過海，各顯神通，進入了充分市場競爭階段，好銷售就能做好市場，制藥企業重點抓銷售，忽略研發，忽略市場建設，同時政府部門監管薄弱或空白，為醫藥市場進入混亂狀態埋下了伏筆。2000年到2005年，政府政策主導醫藥市場經濟，三項制度改革，醫保、降價、招標、糾風、掛網。2006年以后：政府開始反思醫藥醫療改革，加大投入，在全國范圍內推行社區和新農合，造就了廣袤的第三終端市場。在這個過程中，制藥企業從坐商到行商，從忽略銷售到只重視銷售，忽視了自身體系的建設和發育，忽視了產品線的研發和規劃，忽視了市場的培育和品牌的塑造。現在面臨激烈的國內同行的市場競爭，面臨強勢的外資合資企業的大舉進入，拖著殘破的身軀，尋找所謂的醫藥藍海，于是，進入第三終端的競爭戰術嚴重同質化，產品嚴重同質化，策略嚴重同質化。由于我國制藥企業對藥品研發投入嚴重不足，后GMP、GSP時代又引發產能過剩、仿制藥激增等問題，導致低成本競爭成為企業生存的主要手段。從我國醫療保障體系“廣覆蓋、低保障”的特點看，醫院主導終端，醫藥企業談判能力很弱，利潤空間狹窄。“國際競爭國內化、國內競爭國際化”現象更加明顯：跨國藥企爭奪中國市場，外資積極進入藥品分銷領域，醫院高端市場幾乎是外資企業的天下。而且并購重組并沒有改變醫藥企業多、小、散、亂差的局面，中國民族醫藥企業效益普遍下降的同時，外資企業的市場份額和效益有所提升，兩大陣營的差距越來越大。