選擇合適的經銷商

    　有什么樣的經銷商，就有什么樣的區(qū)域市場。如何在區(qū)域“馬群”中找到最好的“馬”？ 筆者用 “六點力”模式來尋找答案。

    　★生態(tài)力：指經銷商在當地是否具有較好的“生態(tài)環(huán)境”，如與當地的工商、稅務甚至城管是否有密切往來？在同業(yè)中是否有較好口碑、屬金字招牌？和下游網絡、市內終端是否有良好客情？大家是否樂意與之有業(yè)務往來？

    　★管理力：經銷商是否具備管理能力？對當地市場人口、渠道等基礎資料是否熟悉？對自身經營各項業(yè)績、回報率是否有明確要求？有沒有相關財務、物流管理制度，做到賬目清楚，物款不流失？有沒有相關人力制度，人員分工明確，薪資考評到位，從而系統(tǒng)紀律性強、效率高？辦公場所是否整潔、井然有序？

    　★經營力：對自身發(fā)展是否有清晰定位？對所屬網絡、品牌結構優(yōu)劣勢是否熟悉？店內產品陳列的是否整齊和整潔？產品宣傳資料展示是否豐富？能否對單位時間內的進店人數、節(jié)假日客流量和客流向進行準確測算？是否有較快市場反應速度，及時策劃、促銷打壓對手？

    　★發(fā)展力：是否能積極主動學習？是否主動進行物流、促銷、廣告等投資？是否有較強的合作意愿，愿意為廠家前期市場開拓做出努力？是否能配合廠家積極落實相關政策？

    　★服務力：是否能固定主動拜訪客戶？是否能保證貨源及時配送？是否能及時處理投訴？是否能為廠家主動反饋市場一線的信息？

    　★最關鍵的還是實力：是否有較強的資金實力？是否有相當的銷售規(guī)模？所代理品牌結構如何？下游是否有豐富的網絡？有沒有批量屯貨倉庫？有沒有自己的運輸車輛？門店是否在較大客流量商業(yè)區(qū)？

　　經銷商調整契機

    　對經銷商的調整，牽一發(fā)而動全身，因此，正確把握時機尤為重要。那么，調整經銷商的契機有哪些呢？

    　★新年度開始時。批發(fā)協(xié)議大都為一年一簽，新年度開始，從法律意義上講，廠商此時均為自由身，都有自由選擇權。相互間可以選擇繼續(xù)合作，也可以分道揚鑣。

    　★新品上市時。任何產品都有生命周期，如想調整經銷商，不給他上新品，時間一長，產品線老化，競爭力自然削弱。

    　★銷售淡季。選擇這個階段下刀，能將渠道動蕩降至最小，銷量損失降至最低。

    　★公司人員變更時。一是領導層變更，所謂“新官上任三把火”，最先燒的一把火可能就是對渠道和經銷商大刀闊斧進行整頓，因為這樣能更快出業(yè)績；二是業(yè)務變更，道理同上，調換到一個新的市場，提升現有潛力進程太慢，很多時候不如找個大戶、換個經銷商來得更為直接。

    　★公司策略發(fā)生變化時。以前可能靠大戶，現在要求深度分銷、精耕細作；以前可能直插終端，現在又重回區(qū)域批發(fā)模式，在公司策略調來換去的過程中，也會帶來批發(fā)格局調整契機。

    　★客戶轉向或者倒閉時。以前可能做家電，現在改了經營茶樓；先前主推你的品牌，現在發(fā)現做另外一個牌子掙得更多。碰上這些情形，業(yè)務比較被動，形勢所逼，也只能重新?lián)Q人。

　　經銷商調整八招

    　品牌不同，市場不同，業(yè)務水平不同，經銷商調整的方法自然也不同。實際工作中，常用的招數有哪些呢？

    　★區(qū)域操作：在公司層面，一般以行政區(qū)劃為單位，給經銷商劃地盤；在業(yè)務層面，區(qū)域市場同樣可以依葫蘆畫瓢。如果某經銷商占了地盤不出力，業(yè)務就要想辦法將其區(qū)域進行分拆，縮小其勢力范圍。可能先前他下面有十個縣，現在劃出三個來，另找一個經銷商進行“打理”，定好規(guī)矩，大家各管各的，互不侵犯。

    　★分品牌操作：業(yè)內很多公司是多品牌運作，如全興酒業(yè)旗下就有水井坊、全興520、全興大曲等品牌。各品牌定位不同，目標消費群不同，市場操作空間自然也不同，這為分品牌操作提供了良好的市場土壤。讓單個經銷商操作不是不可以，但在市場寬度和深度方面要大打折扣。如果將品牌進行分離，讓不同經銷商打理不同的品牌，效果或許會更好。

    　★分渠道操作：不同渠道有不同的特點，傳統(tǒng)渠道可能較重交情，連鎖、商超可能需要你提供鋪貨、賬期。同時，“尺有所長，寸有所短”，每個經銷商優(yōu)劣勢也各不相同。A客戶可能在傳統(tǒng)渠道有很強的影響力，B客戶可能跟連鎖、商超打交道很有章法。分渠道操作的本質，就是將不同通路進行適當區(qū)隔，讓經銷商做他們最擅長的，而不是眉毛胡子一把抓。

    　★組建經銷聯(lián)合體：在區(qū)域市場，有些客戶可能實力并不是很強，但也想吃廠家批發(fā)這塊“天鵝肉”，如果業(yè)務在沒有合適經銷商的情況下，能因勢利導，將其捆綁在一起，組建批發(fā)聯(lián)合體，實現利益共享、風險共擔的話，有時也會有意想不到之效。

    　★跨行業(yè)開發(fā)：俗話說“隔行如隔山”。業(yè)務在開發(fā)和調整經銷商時有個慣性思維，就是老局限于圈內，做家電言必稱家電，做飲料言必稱飲料，做酒更不敢進入別的行業(yè)。這樣做固然不錯，但思路不夠開闊，如能打破畫地為牢的慣性思維，在沒有合適經銷商可選的情況下，有時完全能跨行開發(fā)出新的經銷商，畢竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

    　★建窩招鳳凰：做市場有兩種思路，一是順做，先從酒店著手，然后抓分銷做終端，這一般是有資金實力品牌的做法。但如果你的品牌在酒店沒有形成影響力，對經銷商沒有多大吸引力，政策也沒有多大優(yōu)勢，又該如何處理呢？

　　此時，我們不妨換個思路，先建個窩再招鳳凰，即先找個經銷商，廠家自己做網絡，待市場有了一定基礎，品牌成了一定氣候，再順勢而上，開發(fā)經銷商，也就是倒著做市場。這種方法，業(yè)務工作量雖然較大，但廠家對渠道掌控力強。

    　★“外銷”轉“內銷”：“外銷”指在很多市場，因為歷史、公司和市場的原因，當地沒有經銷商，要么由別的區(qū)域輻射過來，要么本地客戶只擔任二傳手角色。轉為“內銷”，是在時機成熟時，在當地開發(fā)出經銷商，新立“山頭”，承擔批發(fā)職能。