在春節前后，有30年制鞋歷史素有“中國鞋都”之稱的晉江市鞋企發生了第一輪倒閉潮，先后有上百家工廠關門停產，據估計，這種情況仍將繼續，中小企業將被逐步淘汰。90%的晉江鞋企融資出現困難、80%依賴出口的企業進退維谷。據統計，2008年一季度，全市712家制鞋企業納稅人中，有309家國稅入庫同比下滑或零入庫，同比減收3277萬元，下降了40%。
　　溫州市中小企業發展促進會《關于溫州中小企業目前存在的狀況的初步報告》的結論是，目前溫州30多萬家中小企業中有20%左右處于停工或半停工狀況，意味著6萬多家企業正面臨生存危機。一些選擇停工或半停工的企業正處于煎熬狀態。并由此引發“溫州模式”是否有效的討論。

　　江蘇連云港的一位朋友開了一個以外貿出口加工的小工廠，去年收入數千萬元，毛利10%左右，小日子還算不錯。可是日前再通電話時，對方卻告知，快堅持不下去了，如果挺不過去，可能就只能把廠房出租了。

　　在以生產電子玩具等著稱的廣東的東莞市，也同樣出現了大批企業或破產關閉或遷移的現象。再把眼光向北轉移，同樣與溫州都地處長三角以生產家電及小家電著稱的浙江省慈溪市，生產型中小企業也面臨著極度的生存恐慌，在這里單純以做外貿出口為導向的企業同樣生死掙扎，接單虧損，不接單要關閉，而幾家投資近千萬元組建的冰箱生產線的企業，甚至“一臺冰箱都沒有能夠賣得出去”！中小企業的發展形勢到了極為嚴峻的時期。

　　探究導致上述結果的根源，上海卓躍管理咨詢公司首席咨詢顧問龐亞輝認為，客觀而言，我們可以找到很多解讀點，比如出口退稅的調整和取消、人民幣升值、通貨膨脹的緊逼、國家銀根的緊縮、原材料成本的急劇上升、美國的次貸危機影響、因新勞動法的實施而導致的勞動力成本的上升，等等。可以說，我們的企業身處極度復雜的國內外的經濟環境中，每一步考慮不周全都可能導致“滿盤皆輸”，尤其對于那些單純依靠出口的科技含量、低附加值的加工生產型企業！但很不幸，出口又恰恰是晉江、慈溪、溫州和東莞等地中小型生產企業主導生存基因。

　　反過來，我們從主觀因素看，眾多中小企業之所以產生如上的困境，與自己所選擇的企業發展模式不無關系。這些企業僅僅是依靠外貿出口生存，由此導致的結果也非常明顯：第一，單純的拼價格，無原則的讓利，國內企業之間互相打架強訂單，只要有訂單并保持一定的批量，企業照樣可以過得比較滋潤；甚至為了獲取訂單不惜犧牲產品質量為代價。這種情況的隱患是此類企業一方面極易被別的企業所取代，經不起時間的考驗，另一方面一旦賴以生存的市場和金融環境發生了變化將無所適從！龐亞輝一直有一個觀點，價格血拼提升不了競爭力，更培育不了國際市場！再明顯不過的我們身邊的例子就是格蘭仕和奧克斯都在尋求積極轉型和突圍。第二，沒有一個核心的經營團隊，縱然千里亦走單騎！經過上海卓躍管理咨詢公司的調查發現，江浙和廣東的中小型生產企業的外貿出口一般都老板直接參與，或者委托外貿公司接單，簡單設立幾個外貿人員做內務處理即可運轉，絕少有系統的營銷操作思路和方法，更沒有將潛在的中國大陸市場作為開發梯隊進行培育和發掘的遠謀。因為做慣了外貿它順手而簡單，無需承擔售后服務及網絡建設之繁瑣，但長期積累的結果是不思變革，沒有了進取心。第三，沒有屬于自己的品牌和企業及產品個性。這些廠家生產出來的東西就是一個個孤立的零配件和由其組合而成的產品，既沒有單純研發設計而產生的獨特產品個性，也沒有賦予一定的意念、感知和與消費者互動的元素，因而整體產品缺乏附加價值作為支撐。正因為缺少品牌和個性，因此相較品牌企業和品牌產品的抗風險性大大降低。客觀環境一旦有了變化，這類簡單生產加工型的企業，必然是第一個“出局”！
　基于以上的分析，作為國內以出口為導向的生產型企業，或者單純為別的企業做簡單配套的企業，目前正面臨著生死存亡的考驗，對于他們來說，如何保存生的機會并延續下一步發展是最根本的問題所在。即便客觀環境不能改變，但主觀因素可以調整。按兵不動，是自取滅亡，趁還有一絲喘息之機及早動手還存在生的希望。對于發達地區的正面臨著生存困難的中小企業而言，卓躍咨詢給出的如下思路或許能夠進行借鑒或給予啟發：

　　第一，及早轉變思想，不能完全依賴出口，要嘗試開辟第二戰場，考慮如何將中國大陸市場撬動和盤活。更重要的是一定要打破“中小企業無營銷”的固有認知，要每一步都嘗試著創新、與市場接軌、服務直接客戶乃至最終消費者的思想做工作。飛速發展的中國市場已經成為世界前四大經濟體，而且在快速的越級升位，潛在的市場需求在快速的釋放。況且中國的每一個省乃至市可能在國外就是一個國家的當量，而整個市場的文化背景和需求偏好又極為相似，中小企業決然不能舍近求遠忽視這塊身邊的市場。

　　第二，進行戰略性遷移，向安徽、湖北、四川等內地省份進軍。這里一方面有靠近市場第一線的廣闊腹地，物流運輸成本可以即可節省體現，另一方面投資成本、原材料生產成本乃至勞動力成本都很低，再者內地消費者的需求放大效應明顯。對于中小企業而言，戰略性轉移至少可以先解一時之痛，然后再系統調整以圖長遠。

　　第三，從產品方面進行創新，并推出自己的企業品牌，走品牌化發展之路。無論是哪個行業，品牌化競爭是必然要經歷的階段，即便是弱勢品牌也有比沒有品牌的企業具有更好的發展和抗風險的機會和能力。同時中小企業也應該有可以樹立品牌的意識，不要以為品牌只是大公司的事情。中小企業品牌的塑造因為資源和資金有限，更多的是需要微風細雨和精耕細作的品牌塑造方式，潛移默化進行。因為產品是品牌塑造第一步要做的工作，中小企業首先應從產品上進行創新，比如產品的外觀、產品的質量、產品的細節的精細化、產品的功能創新等，并對企業管理進行系統性的提升。總之，品牌的塑造靠持續力和堅持力。

　　第四，建立屬于自己的營銷隊伍，嘗試逐步把渠道網絡推開，只有擁有了渠道，企業才能夠獲得可持續發展的動力。現代社會的企業已經告別單打獨斗的“英雄強人”時代的競爭，更多的靠團隊“機械化”和“信息化”作戰。因此中小企業也同樣必須有這樣的意識，否則今天僥幸通過了，下一次也未必能夠“幸免于難”。通過營銷團隊的組建，根據企業和行業特點，產品特點進行系統梳理，逐漸開辟最為有效的渠道網絡。未來企業的競爭，渠道將會是越來越稀缺的資源，不能掉以輕心。