隨著企業的不斷發展壯大，規模與效率的沖突慢慢開始產生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇：集權抑或分權。在中國，管理方式采用集權還是分權一直存在巨大爭議，高層集權式管理是中國企業中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場競爭時，過度集權明顯會削弱企業的反應速度與市場競爭能力?？刹扇》謾?，又極容易失控，甚至會出現組織分裂，各自為政等管理問題。集權行動緩慢，分權天下大亂，到底該集權管理還是分權管理，到達一定規模的企業，其高層管理者在兩難中徘徊。
　　權利分聚之辯一：集權

　　阿茲特克是古墨西哥最后一代王朝，他們創造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國的中心，擁有人口30萬，是當時世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習慣，這種開放的態度使其濟發展迅速，并且帶動了阿茲特克人的教育、科學、天文、歷法、文字、藝術各方面的發展。

　　1519年，西班牙人荷南多•科爾特斯受西班牙政府指派，率領一支僅擁有11艘船只、500名士兵的遠征隊向尤卡坦半島發動侵略，深入墨西哥內地，其第一個侵略目標就是阿茲特克民族的領地。面對當地擁有幾百萬民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非?？謶?，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發士兵的斗志。科爾特斯利用阿茲特克首領蒙特蘇馬對“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭?？茽柼厮顾艡C囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對臣民下達聽從西班牙人的命令、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令?？茽柼厮瓜喈斢谟?00人征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國。

　　阿茲特克帝國的覆滅，如果用另外一個例子來演示，就更容易看清本源。侏羅紀時代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達30～35噸，體長20～26米，脖子長6米，尾巴長度超過9米，但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀時代是當之無愧的“巨無霸”，可它卻長被霸王龍等小于它體積數倍，甚至數十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號并做出反應，頸部過長，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀隨之轟然倒下。這是生物世界中典型的“中央集權”的例證。阿茲特克帝國和迷惑龍一樣，作為大腦的首領蒙特蘇馬的指令直接控制著整個帝國的運轉，所以，控制了蒙特蘇馬科爾特斯輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只龐大的迷惑龍。

　　2200多年前的中國，秦始皇建立了第一個封建王朝，為了加強中央集權，實行了“郡縣制”，排除地方專政，統一管理。這種中央集權的形式與思想就一直承襲至今，也被普遍繼承到今天中國的企業中。導致這一情況的主要原因除受到傳統文化與價值觀念的影響外，也有成長方式與人性特點等方面的因素。很多企業是從零做起，逐步發展起來的，家族式特征明顯，權利基本掌握在一個或幾個高層領導者手里。不像西方，即使是家族式企業，在發展中也常有其他資本或人力介入，其民主的文化氛圍也致使權利相對分散。

　　從科學客觀的角度審視集權式管理，其優勢主要體現在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統一，達到決策執行的高效率與組織的高穩定性。但相較其優點而言，弊端更為突出，集權的弊端主要是會使決策的質量與速度變低，應對市場的反應能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與執行的有效性，降低組織的適應能力。過度集權的組織，可能使各個部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還會降低組織中成員的工作熱情，權力的高度集中使組織中絕大多數成員失去了思想參與的權利，久之會產生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整個組織開始行動遲緩，應對外界變化的能力降低。當集權者遭受攻擊后，整個組織就會癱瘓，甚至死亡，這是集權最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越高。這也是很多大企業高層領導者一有變動，整個企業就開始動蕩，進入危險與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權對內部管理是有利的，但對于應對外部競爭就極為不利。

　　2006年末，李嘉誠名下和記黃埔地產有限公司在北京的第一個房地產項目——逸翠園，因為質量問題及與當初承諾的樓盤標準有重大差距，遭到業主集體投訴，黃埔地產對此事沒有及時做出反應，業主上告政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴大，因為是李嘉誠在京的首盤，所以在海內外都引起了廣泛的關注。最后和記黃埔地產才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產及李嘉誠的名譽受到了極大的損傷。

　　究其根源，主要是因為香港總公司過分集權所造成。和記黃埔地產北京公司只是個數據提供者和執行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權，而且還控制著市場分析、產品分析及產品設計的權力。這種集權帶來的直接負面效應是，產品不能與市場需求對接，應對市場變化遲緩。

　　該盤建設時施工方曾提出過設計上存在問題并上報給了和記黃埔地產北京公司，和記黃埔地產北京公司再上報給香港總公司，香港總公司不予理會，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤質量問題埋下了隱患。和記黃埔地產北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執行，甚至連印發一個信封的款式都要向總部請示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業主提出投訴后和記黃埔地產把情況反應給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業主……消耗掉的是業主的信心與寶貴的危機公關時機。而且，總部因為不了解具體的情況，所做的決策本也就不具有科學性，導致事件負面影響越來越大。

　　權利分聚之辯二：分權

　　分權的優勢是可以快速有效地應對市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智能的應變能力；在市場中會更加靈活的采取應對行動，提高市場競爭能力。我們從現在全球的業務外包熱潮中就可以看到分權的優勢，因為業務外包本身就具有分權組織的結構特點：雙方即有隸屬關系特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與思考權利，又都為共同的目標而努力。商業外包形式的成功可以讓我們借鑒很多在企業管理放權方面的經驗與方法。