★案例
　　林玉山參加完在北京的同學會回到他在西部的公司，內心的苦悶再次涌上心頭。他知道這并不是小說中的情節，跟當年的一幫同學相比，現在自己的企業規模和發展狀態顯然問題重重。盡管在酒水圈里，他這個當地小諸侯日子過得也算滋潤，但明天企業的出路在哪里？一直讓他困惑不堪。正是這次走出去，讓他再度審視自己的企業和企業的合作伙伴。

　　事實上，林玉山在經商的道路上一直十分順暢。先是做一些常規性的白酒批發，后來奠定事業根基的是跟當地最大的白酒廠合作，全身心地投入市場運作，換來了企業的蓬勃發展，年銷售額已達到幾千萬元，而這款當地酒就占了該白酒廠總銷售額的80%，他的銷量也占了該酒銷售總量的50%以上。問題也由此而來。

　　二次發展的無奈

　　2006年，各地經銷商跟合作的廠家進行產品開發已經是行業內的一股風潮。林玉山也希望能代理一款自主性強的產品。在跟廠家初步溝通后，他開始了近3個月的市場調查，并拿出了自己的產品開發方案。首先，從產品本身進行調整，使產品個性更加明確；其次，包裝也進行改換，更符合市場需要，擺脫一貫低端的市場印象；再其次，重新制訂廠商之間的責任和義務。當然，調整之后市場如何操作，完全由他本人負責。然而酒廠的負責人告訴他，等酒廠研究后再作答復。

　　3個月后，廠家正式拒絕了林玉山開發產品的提議。但半年后，廠家便推出了新品。新品無論是口感還是包裝，都有林玉山此前設計的酒的影子。新品推出的同時，企業明確提出該新品不給老經銷商代理或銷售。自己的熱情換來這樣的結局，讓林玉山很是郁悶。

　　林玉山的郁悶事情一件接著一件，別的經銷商做市場推廣，或多或少都有廠家的支持，他現在倒好，廠家不僅不出一分錢、一瓶酒做市場支持，還每個月都要收市場管理費。林玉山明白，之所以該酒現在可以賣到幾千萬元，除地產酒本身的品牌優勢外，最重要的因素是自己和自己的分銷商幾年來堅持不懈的努力。他很想珍惜這來之不易的成果，很想通過再一次發力實現自身企業的第二次發展。但現實是廠家仿佛在他脖子上套了一根繩子，什么時候收繩子，他不知道。

　　另辟它途又遇挫

　　林玉山是一個很有想法的人，很難讓他安于現狀，尤其是針對企業的發展問題。他決定重新著眼其它酒種，比如黃酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黃酒已經有兩年時間。剛開始，廠商合作想當熱絡，市場也有了不錯的開端。但1年之后，他發現，黃酒并沒有得到當地消費者持續的青睞，銷量竟然一天比一天少。

　　面對黃酒的疲軟，林玉山決定跟廠家一起再做一次較大規模的投入，爭取把剛剛開啟的黃酒市場持續下去。該黃酒的區域經理也大為贊同，兩個人針對重要的餐飲店和大賣場都拿出一套促銷體系，其中費用部分由廠家和經銷商均攤。

　　然而，就在林總部署完公司業務人員下一階段要加大黃酒推廣力度時，區域經理被調回浙江。不久，他得到確切消息：該名酒廠開始大范圍收縮銷售半徑，取消一些前景不明的市場投入。而他所在的城市就是廠家要戰略撤離的其中之一。很明顯，對于一個廠家都不想要了的弱勢市場，林玉山期望該產品給公司帶來持續增長的計劃不得不嘎然而止。

　　面對諸多挫折，林玉山無奈地說，他很羨慕那些能合作十年甚至十幾年的廠家和代理商。他的夢想就是遇到一個產品和品牌都不錯的廠家，然后一起努力，好好做做市場。可就這么一個簡單的想法，實現起來卻如此艱難。
★點評

　　生意中出現的種種問題，歸根結底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。從表面上來看，是林總進行合作的這幾家企業不厚道，沒有誠信，甚至是出爾反爾。其實從本質上來說，是林總自己的很多工作沒做到位。因其出發點的錯誤，而導致了后面一系列問題的發生。

　　廠家的維系問題

　　林總產品銷量的八成來自一個上游廠家，維系度過高，雖然簡化了商品結構，但同時也帶來了非常大的風險。畢竟，把主要業務都維系在這一個廠家身上，把絕大多數雞蛋都放在一個籃子里，萬一發生什么變故，就會對經銷商產生整體性的重大影響。一般來說，經銷商對單個廠家的商品維系度應控制在三成以下，即便這個廠家出了問題，也不至于對經銷商產生過大的影響。

　　對上游要有威懾力

　　做生意畢竟是商人之間的合作，商人自然是追求利潤最大化的。有時候，為了自己利潤的最大化，出賣合作伙伴，不是什么不可能的事情。在這種事情上，光靠道德來維系未免太脆弱了。廠家既然是有膽子欺負林總，甚至是肆無忌憚地違反信義，也就是說明廠家根本不怕林總，或者說，林總手里壓根就沒有掌握多少能夠威懾到廠家的東西。生意中的雙方合作，既要向前看，也要向后看。如果對方是君子，自己也得是君子；若對方變小人，自己也得有應對之策。否則，只有被動挨打。同時，也不要被這個多年的合作關系所麻痹，人都是會變的，合作歷史悠久并不代表對方的品行可以保持一致。

　　經銷商就是物流商

　　經銷商是干什么的？經銷商就是物流商，是中轉貿易商，以銷售為重心。經銷商的利潤形式主要是戰術型，安全第一，短期見利。話雖這樣說，但很多經銷商在生意做到一定程度的時侯，就開始做些脫離經銷商特性的事情。例如進軍上游領域，從貿易商做到生產商，或者進行市場培育工作等等。從表面上看，這是在發展、在前進，但是作為經銷商，你在技術上做好準備了嗎？在財力上做好準備了嗎？在人力上做好準備了嗎？

　　綜觀整個案例，主人公林總做了幾個經銷商不該做的事情，而該做的事情恰恰又沒做。例如市場培育，過多的維系在某一個廠家身上，在沒有充分準備的前提下進軍上游領域等等。一些經銷商必須做到的事情，他又沒做到位。例如打造經銷商自己的品牌，引導廠家或其他經銷商進行市場培育，強化自己下屬的銷售網絡（這是經銷商吃飯的本錢），整合其他人的資源等等。此外，本案例中，筆者未發現林總手下的團隊做了些什么工作，難道這些事情都是林總一個人在操心、在面對嗎？

　　其實，在林總的身上，能明顯看出打工給他留下的痕跡。例如喜歡擴張，喜歡向前看，過多的信賴合作伙伴，沒有考慮給自己整根結實的大棒在手里，很少想到整合別人的資源來做事情，沒有充分利用手下員工的腦力資源等等。最為關鍵的一點是，沒有檢討自己的問題，總認為問題出在別人身上。在這幾個事件的思考上，林總的思維模式中還帶有許多打工者的思維習慣或是說痕跡，沒有從一個老板的角度去思考。