現代企業的競爭，可謂復雜多面，是綜合實力的較量。既包括企業的基礎設施、產品優勢等硬件方面，更包括企業人才優勢、管理機制與理念和企業文化等軟件方面。相對于硬實力而言，這些看不見、摸不到的軟件方面的東西更是影響和制約企業成長快慢與否的關鍵所在。由此，隨著企業軟實力建設重要性的日益凸現，無論發展穩健的知名企業還是快速發展的中小型企業，逐步重視并導入自身的軟實力建設。一些大的品牌性企業，經過多年發展，在自身制度和文化方面都已形成了自身的獨特之處，但對一些發展緩慢或快速發展期的企業，卻缺乏這兩方面的積聚和沉淀，遲遲沒有形成自身的風格。于是很多中小型企業紛紛照搬大型品牌企業的管理模式，試圖快速的助推自身企業的發展，但是，經過實踐和檢驗，這種照搬的模式總是很難達致企業企及的目標，以至于發展到某個階段，既喪失了自己原本固有的東西，又沒學到別的企業的模式與經驗。時下關于增強企業軟實力的觀點文章不勝枚舉，在這里，筆者就近階段在服務一個中小型企業期間的現象觀察，從制度和文化兩個方面，談談中小型企業的發展中增強企業的軟實力建設的幾點看法。
　　該公司是一家快速發展中的三類企業。經過近幾年的發展，公司營業額與日俱增，人員隊伍逐步擴大。但隨之而來的問題也逐漸浮現出來。其中，最為突出的即是企業軟實力建設的問題。該問題也是該公司決策層最為頭痛的問題。作為公司的決策者，迫切需要從根本上解決這些問題，為公司的快速發展，清除障礙。

　　筆者通過多日觀察，發現這樣一個有趣的現象：在該公司每期的內部報刊上不時有企業員工關于軟實力的文章刊載。在一次座談會上，筆者也有幸聽取了該公司從中層和普通職員抽取的人員開展以軟實力為主題的座談會，會上大家踴躍發言，都從各自職責或主管部門的職能中關于增強企業軟實力的看法和見解。應該說從這些表象上看，該企業非常重視軟實力建設，而且將這方面工作做的比較到位。但是否是這樣情形呢？為此，筆者在尋訪之余，分別與該公司的市場主管人員、業務人員、部門主管人員分別進行了一對一的溝通和交流，傾聽他們的看法和意見。在尋訪中筆者發現，更多的問題暴露了出來。事與愿違的是，在工作中卻發現部門之間存在相互扯皮現象，有時為一個產品包裝協調的發生爭執遲遲難以決斷，進而影響了產品研發的進程；管理職能上存在部門重疊，職責混淆；人員管理上存在人員流失嚴重；業務流程上環節繁雜，不夠通暢；文化氛圍上存在拖沓，散漫，明哲保身，孤軍奮戰，各成一派的景象；等等。從這些問題上說明了什么？這表明該企業在企業發展中很關鍵的兩個方面制度和文化上未能樹立適合自身發展和自身獨有的制度和文化。

　　在員工或主管看來，說歸說，做歸做；嘴上大家都說得頭頭是道，引經據典，將軟實力的問題和意義剖析的非常深刻，但一旦涉及到了具體工作的執行，一些思想和觀點卻發生了嚴重的走形。其中，當筆者向一名市場人員詢問其對公司目前正在開展的軟實力征文比賽一事的看法時，該市場人員竟出乎筆者意料的說：那都是做表面工作的，做給領導看的，對我們的工作沒有一點價值和意義。這個問題在公司都喊了一兩年了，都是嘴上一套，具體執行中又一套。接下來，該市場人員就其所負責市場工作中一些背離軟實力的問題和現象與筆者進行了“傾訴”：公司不關心員工生活了，向公司總部反映的問題泥牛入海杳無音訊了，市場人員流失率大了，等等。

　　接下來筆者在與該公司部門主管人員交流時發現該公司還存在這樣一個文化現象：槍打出頭鳥；出頭的椽子先爛。換句話說：誰越想做成一件事情，誰承擔的風險和責任就越大，因而出現錯誤的機會也就越大，等你一出現錯誤，所有矛頭都指向你一個人，為此該公司曾出現一年內連續更換五個市場中心經理的奇怪現象。相反；少做事情得過且過的人員倒能在這個公司生存下去。更為嚴重的是，公司決策層和中層之間，中層與普通職員之間，存在溝通不暢現象。舉例說：在公司快速發展期，決策層如同上電梯一樣，很難將高度和視野上升到公司的戰略層面；而中層如同爬樓梯一樣，遲遲未能跟上決策層的步伐；由此導致了上行決策，中間遲緩反映或理解不到位，進而將決策意見和意圖走形的傳遞至基層員工。這樣一個運營體系在具體的工作中可想而知，而出現上述那些現象和問題自然在所難免。

筆者通過目睹了一些現象和傾聽了公司這些員工的最真實的看法后，陷入了深思。可以肯定地說，該公司的決策層很不愿意聽到員工最真實的看法和現象。因為這些問題，恰恰正是影響該公司快速發展的主要障礙因素之一。但問題究竟出現在哪呢？

　　筆者通過分析發現：該公司在制度和文化上尚未真正建立和完善起來。在這種情況下，談公司的軟實力建設無疑緣木求魚。進一步言之，要解決企業的軟實力問題，首先要解決企業的制度和文化的問題。

　　時下很多一部分企業在管理中往往會出現這樣或那樣的問題，諸如企業缺乏凝聚力、執行力，部門間缺乏協作精神等等，這些問題大家一直在喊，但就是徹底的根除不了，以至于成了許多企業決策層非常頭痛的問題，為什么呢？問題的關鍵在于不能有效從根本上去發現問題，和探究存在這些問題背后的根源。企業軟實力當中最關鍵的問題是什么？是制度和文化！沒有這些，或者解決不了這兩個實質性的問題，也就無從談及企業的凝聚力、人才優勢和價值觀等。

　　從該公司的情況的來看，筆者認為首先解決制度上的問題，將原有的公司整體、部門之間、組織架構進行理順，明確部門職責，責任到部門到個人，建立有序的章法制度和業務流程，以章法辦事和考核績效，用章法說話，依據制度辦事，從根本上避免部門之間推諉、拖沓現象，建立一個快速反應、快速決策、快速執行的運營機制；其次是構建企業自身的文化觀，用文化一步步傳導，在公司上下樹立一種人性化的文化管理氛圍，讓員工有一種家的感覺；通過合理途徑選拔優秀人才，真正做到人盡其才，才盡其用，高效釋放，建立起一支高效能的作戰團隊。在市場競爭的今天，說到底企業間的競爭更是人才的競爭。沒有人才，那些高明者就是畫出多么大的一個餅，也不能變成現實，更別說填飽肚子了。在人才管理方面，史玉柱先生有句話說得好：留住人才，無非兩句話，一個是待遇，一個是發展空間。這句話說到了人才管理的根子上，也說到了人才們的心坎上。將這兩點做到位了，企業何愁留不住人才？應該說這句話，針對該公司一年來連續流失五位市場經理的現象，更值得該企業的決策層反思。

　　現在我們不妨再換個角度來看，企業如同國家。一個國家要發展，必須需要法律規章制度進行約束，以使人們在法律允許的范圍內生存和發展。而一個企業，要正常有序的發展，首先也需要逐步建立、規范和完善一套適合企業自身的制度，從制度上去遏止人的本性，敦促其有步驟、有章法的開展各項工作，從而讓員工“不能”、“不敢”地去逾越雷池半步，因為有制度和規范化流程在約束。但是，以制度和流程約束還是很單一性的，僅是管理手段，還不能徹底使大家從心底上認同企業的管理制度，或者杜絕與企業背道而馳的行為的滋生，因而也更無從談及到更好地激發大家的積極性和工作的主動性、創造性。

　　古人有一句話說得好：徒法不能以自行。也就是說法律也好，企業的制度也罷都是靠人來執行和維持的。由于這些都是以強制形式規范行為的手段，只能做到“不敢”、“不準”，卻無法徹底解決“不想”、“不愿”的問題，無法從思想上使大家認同公司的制度與文化。因此，在一個公司強力推行標桿化管理制度與流程的同時，作為公司的管理層更應該挖掘和塑造公司的企業深層次的東西——品牌價值、愿景等企業深厚而獨特的文化內涵。換句話說，在日常工作中營造什么樣的工作氛圍，在未來幾年內，針對公司短期目標和長遠規劃，給大家描繪什么樣的藍圖和愿景，并用具體的行動踐行讓員工真實地感受到才是真正從內心打動員工和促進員工按照公司制度辦事的關鍵環節。在發展中使大家看到希望，心往一處使，擰成一股繩，一步一個腳印地按照這些規劃去有條不紊地實施和推進，一旦做到了這些，也就無形中增強了企業的凝聚力和向心力，從根本上也就避免了公司決策層不想”、“不愿”的一些違背企業制度的現象發生。行業內蒙牛之所以超常規發展，不能說這在這方面做得不好，在文化理念的塑造和執行上值得一些企業效仿。

　　大家都明白這個道理：打蛇照準七寸的關鍵部位，一招下去，切中要害！前幾年業界曾出現“抖被子”理論和“提葡萄”理論，也就是說一個企業，甚至一個項目，只要找準問題的要害，像抖被子、提葡萄一樣抓住兩個角或根的部位，用力一抖或者一提從上到下、從左到右一切都順暢。其實，這兩句話，說的都是一個道理：問題出現了，我們就要沉下心來，冷靜地分析出現的問題，并探究出現這些問題的根源，然后進行歸納、梳理，看是機制方面的問題，還是文化方面的問題，找準問題的關鍵，逐步進行規范和完善，真正助推公司駛入發展的快車道！

　　綜上所述，筆者認為，一些中小企業在建設自身的軟實力之前，首先在制度和文化之間，運籌帷幄，通過一硬一軟、軟硬結合的導入，如同雙劍合璧，所向披靡之處，舍我其誰？