通過前些年各大品牌的并購與重組，中國啤酒行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了華潤、青島、英博、燕京幾大品牌共占江山；金威、珠江、金星等二線品牌奮力搶奪的局面。可以說，啤酒業(yè)是越來越走向成熟了。但在這個(gè)似乎成熟的行業(yè)里，幾個(gè)結(jié)構(gòu)性的矛盾卻一直無法得到根本解決：
　　第一 ，規(guī)模大，利潤低：

　　中國啤酒的利潤水平在飲料業(yè)中嚴(yán)重偏低，2007年中國白酒生產(chǎn)400萬噸，利潤超過100億元，而啤酒生產(chǎn)360萬噸，利潤不足50億元。也就是說，一噸啤酒的利潤僅僅100余元。一桶啤酒經(jīng)營性利潤只有美國的1/10，在很多地區(qū)還有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不過瓶裝礦泉水的售價(jià)。

　　第二，“三低現(xiàn)象”嚴(yán)重：

　　低端、低價(jià)、低利潤的“三低現(xiàn)象”，制約著啤酒品牌的發(fā)展。中國市場，低廉的“普通”品牌大約占市場的85%到90%、國內(nèi)高檔品牌占7%到10%、國際高檔品牌占3%到5%。

　　特別是我國區(qū)域啤酒品牌大多處于低價(jià)、低端、薄利的階段，塑箱酒的比例比較高，紙箱酒又拉不上價(jià)格。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品價(jià)格不堅(jiān)挺，品牌檔次不高，形象不好。這是國內(nèi)大多數(shù)區(qū)域品牌面臨的現(xiàn)狀。

　　啤酒行業(yè)存在的一系列問題，如通路、營銷問題，都是由于利潤空間小這一基本事實(shí)造成的。價(jià)格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制約著地方性啤酒品牌的創(chuàng)新能力和發(fā)展路徑。

　　第三，成本急速上漲，行業(yè)呼喚轉(zhuǎn)型：

　　國內(nèi)某一線啤酒品牌最新采購方案透露，2008年，進(jìn)口大麥將從2100-2200元上漲到4600-5200元/噸，國產(chǎn)麥芽從2800-3000元/噸漲到5000元/噸以上，進(jìn)口麥芽從3400-3600元/噸漲到6000-6200元/噸，啤酒花從29000-30000元/噸漲到80000-90000元/噸。

　　除原料價(jià)格上漲、市場投入增加外，啤酒輔料價(jià)格也一路飆升，漲幅達(dá)40%以上；同時(shí)，受石油價(jià)格上漲的影響，啤酒玻璃瓶、塑料箱的價(jià)格也一路上漲，預(yù)計(jì)2008年漲幅將達(dá)20%左右；另外，運(yùn)費(fèi)大幅增長，人工成本也隨著物價(jià)上漲而提高。

　　僅大麥就占啤酒生產(chǎn)成本40%以上，2008年上述主要原材料暴漲必將導(dǎo)致成本暴漲。按漲價(jià)后的成本價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)，每噸啤酒成本價(jià)格將上漲200元以上。

　　根據(jù)中國釀酒工業(yè)提供數(shù)據(jù)，去年全國啤酒生產(chǎn)總量是3515.15萬千升；目前國內(nèi)啤酒產(chǎn)量年增長額約20%，到2008年行業(yè)生產(chǎn)總成本增幅將突破百億元。

　　100余元利潤，要應(yīng)對(duì)200元成本上漲，行業(yè)危機(jī)無異箭在弦上，一觸即發(fā)。

　　其實(shí)，這樣的行業(yè)性危機(jī)，不僅僅發(fā)生在啤酒行業(yè)，也發(fā)生在中國的很多其他行業(yè)。比如中國紡織業(yè)。

　　中國紡織行業(yè)過去發(fā)展主要依靠兩個(gè)法寶：低廉勞動(dòng)力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國紡織行業(yè)同時(shí)失去了這兩個(gè)法寶。

　　2007年匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。

　　到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)爆發(fā)，將有 1/3企業(yè)面臨倒閉。

　　與啤酒業(yè)、紡織業(yè)相同處境的，還有中國很多的行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國行業(yè)，都處于“三大（規(guī)模大、成本壓力大、產(chǎn)能過大）”、“三低（低端、低價(jià)、低利潤）”的境地，如此的結(jié)構(gòu)性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。

　　這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。。。。。。堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。。。。。。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。”

　　在國家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各行各業(yè)也有必要按照國家總體經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，來調(diào)整自己的戰(zhàn)略走向。筆者以為，從“先大后強(qiáng)”向“先強(qiáng)后大”轉(zhuǎn)型，是啤酒企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變的一種增長方式。

　　郎咸平曾經(jīng)對(duì)青島啤酒做過分析，他說：

　　青島啤酒在2001年以前，其戰(zhàn)略就是要先做大后做強(qiáng)。所以從93年一直到2001年的八年當(dāng)中，青島總共收購了43家啤酒廠，年產(chǎn)量從10幾萬噸做到了251萬噸，企業(yè)規(guī)模迅速做大了。

　　可是，青島啤酒并沒有做強(qiáng)。青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股價(jià)也由93點(diǎn)的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。

　　2001年以后，青島啤酒進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，從“先大后強(qiáng)”調(diào)整為“先強(qiáng)后大”。

　　首先，青島啤酒引進(jìn)了ERP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷過程進(jìn)行管理；每年僅僅通過運(yùn)輸、物流、倉儲(chǔ)等等的改進(jìn)，就能夠節(jié)省4887萬元。
　其次，青島啤酒以往的收購行動(dòng)，42％的啤酒廠是破產(chǎn)的破舊啤酒廠，現(xiàn)在是挑好的收購。

　　諸如此類的更多的做法，青島啤酒正在朝著“先強(qiáng)后大”的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。

　　“先強(qiáng)后大”效益如此顯著，那么，如何才能做到“先強(qiáng)后大”呢？

　　我們可以從兩個(gè)方面進(jìn)行：

　　第一， 只從核心擴(kuò)張，而不是隨便多元化。

　　毫無疑問，中國所有企業(yè)都必須要做大，這樣才能與跨國企業(yè)展開競爭。但是，如何擴(kuò)張？

　　是象我們中國企業(yè)以前那樣，走不相關(guān)多元化道路？做酒的，也去做房地產(chǎn)，去做芯片，只要什么賺錢，就去做什么嗎？

　　還是象青島啤酒在2001年前所做的那樣，不管是什么樣的企業(yè)，都可以去收購，而沒有對(duì)所收購企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行良性評(píng)估？

　　我們說，以上兩種擴(kuò)張方式，都不是未來企業(yè)所應(yīng)該采用的方式。未來企業(yè)應(yīng)該采用的方式，是從核心擴(kuò)張。

　　這個(gè)核心，就是品牌的既有定位。正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或者采取折中行為。也就是說，企業(yè)的成長和擴(kuò)張要緊緊圍繞品牌既有定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會(huì)破壞既有定位。

　　比如，青島啤酒的既有定位應(yīng)該是“中國最早的啤酒”，即“中國啤酒的開創(chuàng)者”。 2004年，青啤將自己的品牌內(nèi)涵定為“自信、激情、開放、進(jìn)取”。同年4月，根據(jù)品牌定位，青啤提出了“激情成就夢(mèng)想”的品牌主張。

　　為什么要進(jìn)行這樣的品牌重新定位呢？青島啤酒的理由是，幾乎所有的被調(diào)查者都給出了同一個(gè)答案：青島啤酒穩(wěn)重有余，激情不足。這使得青啤在40歲以上、穩(wěn)重成功人士中擁有極大認(rèn)知度，卻沒有年輕人的支持。很多年輕人甚至認(rèn)為，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。　

　　基于此，為了爭奪80后消費(fèi)人群，青島提出了“激情成就夢(mèng)想”的品牌主張。筆者以為，雖然這樣的定位能夠吸引到一部分年輕消費(fèi)群，但是，這樣的品牌主張與其他品牌有何差別？青島啤酒的獨(dú)特價(jià)值點(diǎn)在哪里呢？我們似乎看不出來。

　　青島啤酒是什么？曾經(jīng)的青島啤酒代表優(yōu)質(zhì)的高級(jí)啤酒，雖然那時(shí)啤酒的總消費(fèi)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和今日相比，但從品牌的角度看，那時(shí)的青島啤酒清晰而強(qiáng)大。今天的青島啤酒是什么？很少有人能說清楚，它是純生、醇厚（熟啤）、原生、歡動(dòng)、白金、新鮮2000等十幾個(gè)品種數(shù)十款包裝的產(chǎn)品，青島啤酒變成了大雜燴。

　　這樣的品牌現(xiàn)狀，其實(shí)就是青島在持續(xù)的擴(kuò)張過程中，逐漸離開了自己的核心而展開的擴(kuò)張，造成了其既有定位的模糊。

　　其次，要做到“先強(qiáng)后大”的第二個(gè)方面，是要建立運(yùn)營的平臺(tái)機(jī)制。

　　在中國這樣一個(gè)逐步走向規(guī)范化的市場上，不管是跨國公司還是國內(nèi)企業(yè)，誰能建立一個(gè)（或多個(gè)）平臺(tái)，誰就能在競爭中立于有利位置，進(jìn)而營造一個(gè)適合自身健康發(fā)展的生物鏈和贏利模式。所謂“先健身，后戰(zhàn)斗”，就是這樣的道理。

　　啤酒企業(yè)要建立的平臺(tái)包括定位平臺(tái)、管理平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、客戶平臺(tái)、渠道平臺(tái)等多個(gè)平臺(tái)。也就是說，啤酒企業(yè)首先要有一個(gè)清晰的市場定位，品牌首先要得到社會(huì)和市場的認(rèn)同，形成一個(gè)定位平臺(tái)。然后，在此基礎(chǔ)上，去打造企業(yè)自己的組織架構(gòu)、管理流程和考核機(jī)制以及營銷系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的保護(hù)屏障。

　　總之，啤酒行業(yè)作為資金密集型的產(chǎn)業(yè)之一，資金實(shí)力的大小和企業(yè)資本運(yùn)作能力的大小，愈來愈決定著企業(yè)今后的走向，“從產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、品牌經(jīng)營向資本經(jīng)營上升，是啤酒行業(yè)競爭的必然趨勢”。而在這樣的發(fā)展過程中，雖然資本是企業(yè)做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用資本把自己先做強(qiáng)，然后做大，這與盲目的做大相比，無疑是一個(gè)更好的選擇。

　　這樣的增長方式轉(zhuǎn)型之必要，我們可以從最近“千島湖”與“麒麟”的并購案來進(jìn)行一個(gè)正面的解讀：“麒麟”以12倍的資產(chǎn)評(píng)估溢價(jià)、創(chuàng)下了國內(nèi)啤酒行業(yè)的最高紀(jì)錄的代價(jià)，才把“千島湖”啤酒25%的股份收入囊中。

　　為什么“千啤”能有如此的魅力？又是什么讓“麒麟”這家素以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的飲料業(yè)巨頭甘愿多掏腰包買單呢？

　　其最大因素顯然是千島湖“天下第一秀水”的優(yōu)質(zhì)水源和“千啤”8年來的精品路線所致。

　　所以，我們建議中國啤酒業(yè)，從現(xiàn)在開始，應(yīng)該從量變轉(zhuǎn)型到質(zhì)變。所謂真正有實(shí)力的品牌，不在于以低價(jià)競爭獲得量上的擴(kuò)張，而是注重質(zhì)的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張，即“不貪大，但求強(qiáng)”。這既是“千島湖”一直以來的選擇，應(yīng)該也是對(duì)目前國內(nèi)啤酒市場走向的一個(gè)準(zhǔn)確判斷——貪大已是不可能，一味的產(chǎn)能擴(kuò)張，必將帶來嚴(yán)重的后遺癥；不斷提高品質(zhì)和積累品牌資本，才是當(dāng)前的最好選擇，也是有朝一日面臨洗牌時(shí)的未雨綢繆。