近幾年，隨著WTO的不斷深入以及外資在各領域、各渠道的滲透，尤其是外來KA賣場的大舉入侵，加速了中國現(xiàn)有銷售渠道的巨大變革，促使了中國流通渠道的兩極分化。
    　少數(shù)經(jīng)銷商利用改革開放的大好形勢，不斷規(guī)范，形成了全國性或者區(qū)域性的營銷公司，而大部分的渠道商則還處在劇烈動蕩的前沿，不知道下一步到底該邁向哪兒？他們在迷茫中亦步亦趨，不知道產(chǎn)品代理的大旗到底還能扛多久。
    　其實，經(jīng)銷商也需要有自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃。只有對自己有個清晰的方向與定位，本土經(jīng)銷商才能找到自己的位置，才能進一步做強做大。
    　實際上，經(jīng)銷商制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，其實就是明晰自己未來的發(fā)展方向，知道自己該往哪走？一句話，戰(zhàn)略就是讓你做正確的事，有了正確的方向，經(jīng)銷商才能依此制訂戰(zhàn)術與計劃，以及圍繞計劃制定系列組合策略。
    　現(xiàn)實是，很多經(jīng)銷商甚至已經(jīng)公司化運作的經(jīng)銷商，卻很少有自己的戰(zhàn)略思路，或者說戰(zhàn)略是不完善的。這表現(xiàn)在他們往往不知道自己的未來發(fā)展方向，不知道自己的渠道與市場定位，不知道如何組合產(chǎn)品，不知道系統(tǒng)地經(jīng)營市場，而是依然沿襲原來粗放的“坐商”模式，或者說是銷售方式，而不是營銷方式，以致一步步喪失了市場競爭優(yōu)勢。
    　即使有些經(jīng)銷商明明知道自己想做什么，可由于諸多原因，很難從理念落實到行動。
    　經(jīng)銷商是制造型企業(yè)營銷部門的延伸，經(jīng)銷商要想跟上企業(yè)的步伐，謀求更大的發(fā)展，也應該制定出自己的戰(zhàn)略，向規(guī)范化、制度化的營銷型和管理型營銷公司邁進。
    　那么，經(jīng)銷商應如何制定自己的戰(zhàn)略呢？

    　第一步，經(jīng)銷商自身經(jīng)營的定位，業(yè)務使命的陳述。
    　這第一步，其實就是讓經(jīng)銷商明白自身的定位，具體是指在一定階段內(nèi)，經(jīng)銷商的業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營范圍和服務對象。
    　比如，華澤集團（金六福企業(yè)）其實就是國內(nèi)最大的酒類經(jīng)銷商，它的業(yè)務性質(zhì)，就是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專業(yè)酒類經(jīng)銷公司，經(jīng)營的范圍包括“金六福酒業(yè)”、“高檔白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大業(yè)務板塊。服務的對象，除了其戰(zhàn)略合作伙伴下游各級渠道外，還包括所有喜愛白酒的各階層顧客。
    　經(jīng)銷商的經(jīng)營定位或者說業(yè)務使命，要具有如下特點：可行性；體現(xiàn)市場導向，以顧客需求為核心，體現(xiàn)經(jīng)銷商市場經(jīng)營價值導向；富有激勵性；具體明確，經(jīng)營定位與任務使命要具體明確。

    　第二步，進行SWOT分析，即對企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）四個方面進行分析。
    　外部環(huán)境分析
    　經(jīng)銷商要能夠通過外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)存在的營銷機會，同時要看到所面對的威脅及挑戰(zhàn)。 比如，經(jīng)銷商要清晰地了解和分析如下外部情況：首先是國家整體宏觀經(jīng)濟政策，尤其是行業(yè)政策；其次，是經(jīng)銷商所在地GDP發(fā)展情況，地方政府投資政策走向；再次，是當?shù)厥袌鲆?guī)模（市場的大小，細分和構(gòu)成情況等）；市場特征（下游渠道構(gòu)成，主要的銷售產(chǎn)品，消費偏好與趨勢等）。
    　內(nèi)部環(huán)境分析
    　產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合；
    　價格戰(zhàn)略：撇脂訂價、滲透定價；
    　渠道戰(zhàn)略：目標渠道、渠道廣度、寬度、長度設計；
    　促銷戰(zhàn)略：促銷規(guī)劃、促銷設計等；
    　顧客戰(zhàn)略：顧客是否要重新進行細分與定位，顧客的滿意度如何提升；
    　組織戰(zhàn)略：根據(jù)經(jīng)銷商自身業(yè)務使命與經(jīng)營定位，審查自己的組織機構(gòu)，尤其是營銷組織能否支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略使命與任務，是否要根據(jù)戰(zhàn)略任務重新設置或者優(yōu)化人才配置等。
    　通過對自身的資源、競爭能力、經(jīng)營能力等的客觀評估與分析，從而找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，為下一步制定具體的戰(zhàn)略奠定基礎。

　第三步，確定戰(zhàn)略目標。
    　對于經(jīng)銷商來說，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括業(yè)務戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標兩個部分。
    　業(yè)務戰(zhàn)略目標：即涉及哪些業(yè)務模塊，其戰(zhàn)略目標各是怎么？比如，對于酒水經(jīng)銷商來說，除了白酒之外，可能還有啤酒、飲料等，甚至還有跨行業(yè)的餐飲酒店業(yè)等。
    　職能戰(zhàn)略目標：比如營銷戰(zhàn)略目標，這也是經(jīng)銷商企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的重中之重，經(jīng)銷商營銷目標的確定，從大的方面講，應該包括兩個方面的內(nèi)容：一是定量目標，比如：銷售目標、利潤目標等；二是定性目標，比如，下游渠道及顧客滿意度要達到90%以上，覆蓋率要達到95%等等。
    　一份有效的戰(zhàn)略目標應遵循SMART法則，即Specific，具體的；Measurable，可以衡量的；Attainable，可以達到的；Reasonable，合理的；Time，時間性的，即制定的營銷戰(zhàn)略目標要有具體達成的時間，即期限。

    　第四步，制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略，經(jīng)銷商在確定了基本的企業(yè)戰(zhàn)略后，接下來就是制定具體的各項實施步驟。
    　經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定，經(jīng)銷商戰(zhàn)略制定要解決以下幾個問題——如何完成自己的戰(zhàn)略目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強經(jīng)銷商處于中游渠道商的長期市場地位？
    　總之，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術是動作。制定戰(zhàn)略就是讓經(jīng)銷商及其員工做正確的事。就是要讓企業(yè)及員工有所為，有所不為，懂得舍棄，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指引和支配下，企業(yè)才能不斷地獲得前進的動力。