隨著國家經濟的持續發展，城鄉經濟差距日漸縮小，周邊二、三級市場的消化能力和市場容量正在不斷增強。
　　二、三級市場是目前酒類企業值得重視和必須開發的，而且是取得市場份額和利潤的必爭之地。
    酒類產品銷售從中心城市市場向周邊地市縣的延伸，必須調整企業的市場策略和思想，及時了解和熟悉周邊地區市場操作不同點和特殊性。這一點，啤酒行業已經先行，耕耘二、三級市場非常到位。
以中心城市輻射周圍
    　開發周邊市場必須具備兩個條件：一是中心城市終端工作的開發趨于成熟，即便是增加終端推廣費用的投入，產品銷售量也很難有大幅度的提升，或增加的費用與帶來的終端效果相比得不償失；二是企業有能力和實力進行周邊市場終端的開發和維護。

問題管理
    　由于業務代表遠離設在中心城市的辦事處管理機構，遠程管理很難做到面面俱到。人員管理的失控時有發生，人員隊伍的不穩定導致周邊市場操作得不償失，甚至失敗。
    　因此，人員的增加必須在企業可控范圍內進行，否則必須加大企業的管理編制，相應就會增加管理成本和運營成本。
　　因此，這就要求每個銷售區域的銷售經理或主管要加強對各地市縣的走訪和市場監督、檢查，及時發現問題，糾正問題，解決問題。
    　在終端費用的投入方面，主要有兩個方面：一是人員增加所帶來的費用增加，包括人員工資和費用，尤其是差旅費用，周邊地區人員工資普遍比中心城市人員工資低，一般是中心城市人員工資的70％左右。工資標準節余的費用正好可以補充其差旅費用的不足，從整體上看，中心城市和周邊地區銷售人員的工資和費用的總和基本持平。二是終端促銷宣傳工作的費用增加，在周邊地區這些費用的使用絕對物有所值，周邊地區終端的促銷費用、終端宣傳費用都遠遠低于中心城市，同類競爭品種少，有實力進行投入的競爭品種更少，惡性地哄抬促銷宣傳費用的現象少見，其投入和效果的性價比是非常合理的。
    　終端工作的管理需要一個循序漸進的過程，周邊市場的前期開發同樣遵循2：8原則，把主要的人力、物力、財力投入在周邊市場中已經成熟起來的銷售量大的20％的終端中，有機地把終端工作的點和面有效結合起來，終端效果才是最有效的。

樹立樣板市場
    　針對已經開始進入周邊地區市場的企業，主要存在的問題是終端工作深度不夠，促銷力度欠佳。這是因為企業沒有在數量龐大、分布廣闊的終端中分出重點目標與次重點、非重點店，工作力度過于分散、平均。
    　企業應該將有限的人力、物力和財力投入在能夠迅速起效的目標重點終端上，合理分配好業務代表的工作時間，增加終端工作的有效性，加大對市場重點目標終端的投入力度。
    　對于全國市場而言，要把做得好的區域市場樹立為樣板，以此在全國范圍內進行推廣。對于一個區域市場而言，同樣也要樹立樣板，特別是在重點市場上，對于銷量的提升、品牌形象的樹立、消費者的吸引等方面，樣板市場可以起到“立竿見影”的作用。
    　二、三級市場的開發與運作，是當前企業不可回避的話題，企業應該和開發中心城市一樣，加強管理、合理營銷、降低成本、積極競爭。