如今，很多供應商都面臨這樣一種尷尬：資本越來越雄厚，生意越做越大，資金卻越來越“沉重”。大賣場遍地開花，開一家賣場供應商就要鋪一家貨，應收貨款膨脹越滾越多，一個月幾十、上百萬的款收不回來，賬面上形勢喜人，手頭卻緊巴巴，還整天提心吊膽生怕哪個賣場關門倒閉。
    　怎么辦?
    　此時，供應商需要冷靜分析零售商拖欠貨款的原因，并積極采取對策。一般來講，在與大賣場合作的過程中，造成供應商貨款風險有如下幾種原因：
    　合同談判的結款賬期太長：像那種把賬期談到60天的合同，等于就是壓了二個月的貨款。合同的回款條件是大賣場結賬的最基本條件。供應商一定要注意在合同談判中賬期的重要性。
    　輕重不分，貪多求大：在現如今終端競爭越來越激烈的情況下，實際上有許多終端的單體效益在下滑，甚至是很差的。供應商應該以資金周轉、現金回籠為原則，考慮投資回報率，對那些效益不好實力不夠的賣場要舍得放棄。
    　資金、商品管理不清：大多數供應商是財務、銷售兩條線，一個管回款一個管發貨，通常發了多少貨財務不知道，收了多少錢銷售不清楚，最后出了問題，老板才把財務、銷售抓到一起對賬、催款。如果能用財務來控管發貨就能有效地避免這種問題，規定未收貨款到一定標準就不能發貨。這種體制是比較安全的，雖然在一些時候對銷售產生制約影響，但從資金安全的角度來說，卻是可取的。
    　不了解大賣場的貨款結算制度：大賣場的管理相對規范，財務體系是健全的，結賬流程控制得非常嚴格。諸如賬期、庫存天數、庫存金額、贊助金等等，一項不到位就結不了款。
    　與采購溝通不暢：對于規范的賣場來說，結款通常不是由采購個人說了算，電腦系統自動會做控制。但是對不規范的賣場，貨款結算一般還是由采購來決定。盡管這種方式有失公平，但目前畢竟不規范的賣場還是多數。
    　了解了資金風險的形成原因后，就是要思考怎樣的應對方法了。其中，對待資金的觀念是最重要的。
    　首先，我們來看這個問題：送到賣場的貨就是錢嗎？通常，供應商會認為送出去的貨就是自己要結回來的賬要拿到手的錢，有定單就意味著有銷售、有賬款、有利潤，所以，供應商收到定單都會很高興，定單制造了生意的表面繁榮。
    　事實上，零售商占壓供應商的貨款挪做他用已不是稀奇事，更有甚者資金鏈斷裂倒閉的、攜款潛逃的、人間蒸發的，與零售商的合作，不可預料的變數太多，資金安全面臨嚴峻的考驗。所以，只要有生意合作，就要建立資金的危機意識：要把送出去的貨當負資產，不是收益是債務，不是應收款是壞賬，從老板到員工都要建立對資金的危機意識，如何更快更多更好的收回貨款是每個人的責任。
    　在樹立正確的資金觀念基礎上，要控制與賣場合作的資金風險。
    　賣場篩選及資信考察：供應商要隨時關注賣場動態，一旦出現回款不良就要提高警惕，仔細分析原因，防范其關、停、并、轉可能造成的損失。進一家新的賣場也要對其實力背景、結款信譽、結款流程作詳細了解，全面了解清楚確認可以合作之后，才能放手去做。總之，寧可放棄一個不要陷入一家。
    　調整談判方向爭賬期：在合同的其它方面，比如返點、費用、促銷品等方面多拿出一點來交換較短的賬期，仔細核算一下，多付出的那點錢可能還不如資金占用的銀行利息。再有就是將短賬期的商品與一般產品混合談判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利賬期。
    　強化財務管理體系：以財務為主導控制出貨量，當出貨量超出預警線時就通知銷售部門停止發貨。同時，設定每個賣場體系固定的對賬日，追蹤發出貨物的入賬情況，跟催賣場財務部門相關人員的進度，當有遺漏或錯誤時及時解決以免停滯延時，耽誤正常的付款。
    　銷售人員的管理及工作考核：必須將回款情況列入銷售人員的考評指標，送多少貨不是問題，回多少款才是關鍵。回款要與銷售人員薪資獎金掛鉤，促使銷售人員跟進商品管理、庫存管理、合理進退貨，以確保排面正常、庫存天數不超標、進價無差異，為財務對賬回款奠定基礎。
    　為每個賣場設定放款額度：對于連鎖的超級大賣場，因其門店太多，相對鋪貨也多，你不設定具體的放款額度，任其毫無節制進貨，后果不堪設想。因此，供應商必須設定一個安全的可承受的放賬額度，一旦超過額度必須要求現款或結清前期款，否則不能發貨。
    　特殊商品爭取特殊賬期：對于有限的促銷資源，你不必全面供貨，看誰的結款條件好，回款迅速就發貨，以回籠資金為第一要素，這也是對回款不良賣場的一種警告。當然，如果這些賣場愿意用好賬期來結算，也不是不能送貨的。