“成功不總是永遠引到我們向前的向導”----比爾•蓋茨。每一個成功的企業都有自己成功的因素。記得在“非典”后石油和鋼鐵飛速成長，這些企業都有很好的業績，后來在各大電視臺和雜志上各企業在紛紛介紹自己成功的經驗，有的說是自己的管理做的好，有的說在運用科技發展，有的說自己的產品質量好，這是這樣嗎？我看不然，當時這些企業是在環境的變化下需大于供，只要是有產品就能形成銷售，在非典過去了這么久環境有發生變化，在今年我很少看到有石油和鋼鐵企業在談自己的成功了，以前那些所謂的成功在環境和機會的變化下是無法在奏效的，過去的一切都成為歷史，歷史只能作為回味和總結，它永遠無法再次光顧，一味的復制只能在歷史中徘徊，無法達到新的突破。

　　 蒙牛贊助神“神五”，在“神五”成功后，蒙牛在三天內市場到處是以“蒙牛牛奶，強壯中國人”、“蒙牛牛奶，航天員專用牛奶”等關于“神五”的廣告紅遍了大江南北，也獲取了巨大的宣傳價值和銷售業績，在“神六”的升天時，有許贊助商對蒙牛在“神五”時的收益刻骨銘心，認為拿出那么多錢，在“神六”中會得到相應的回報。會讓自己的品牌被人們重新認知，又被刮目相看，但是在“神六”上沒有一家企業達到了蒙牛效益，后來在企業的分析上給“神六”多少帶些悲觀色彩，其實失敗不在“神六”，而是模式的復制。后來在2005年蒙牛又以“超級女生”營造了一個營銷神話；農夫山泉2002年在申奧贊助活動，一句“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”的廣告可謂像阿里巴巴的“芝麻開門”，給農夫帶來了滾滾財源，在當時競爭十分殘酷的“水”戰中獨領風騷。后來這些模式同樣被其它企業效仿和運用，可結果都是一個個幻想和美夢被“殘酷”破滅?！?

　　成功有方法失敗有理由，導致這些失敗的實質除了公司在執行和快速反應外還有人們遇到從來沒有遇到過的新鮮事物時，會產生很大的注意力，所以，誰抓住這一點，就會有巨大受益。農夫山泉和蒙牛的案例就是很好的證明。但人們再次看到類似事物的時候，卻從潛意識里有種忽略和排斥感，不會去關注，更不會去追捧。所以人們當然記不住“神六”的贊助商到底有哪幾個，“一份錢一份力量”在后來又有多少企業在采用。 然而，跟進類似事件，不能總是采取人們已經用過的戰術，比如贊助、冠名、認證等。尤其你的競爭對手已經采用過的戰術，最好不要去模仿。因為，戰術是藝術成分很高的行為。大家都知道，凡是屬于藝術類的東西是不太好復制的。你就算復制了也邊際效應遠不如原創的好。 因此，我建議那些熱愛事件營銷或以傳播為救命稻草的企業，不要盲目跟進或復制別人的戰術，在自己的品牌傳播和市場操作活動中要以創新為核心，在過去的事件中找規律，而不是運用別人的戰術。我建議不管是那家企業都不要盲目跟進或復制別人的戰術，在做品牌傳播和市場操作活動中應從以下幾個方面考慮：

　　一、不管是在品牌傳播和市場運作都要圍繞你的目標顧客思考問題。做品牌傳播或市場的推拉活動，一定要考慮你的目標顧客到底是誰？他們的規模有多大？分布是怎樣的？否則，你所策劃的活動會大打折扣，造成費用、資源等的極大浪費，最終得到的還是“失敗”的收獲。

二、企業的發展是業績的增長，業績的增長是產品銷量的提高，銷量的提高是營銷的結果，但是營銷不是簡單的銷售。市場營銷是一個含義更廣的概念，他在你的產品還沒有生產就開始了：“生產什么樣的產品？”“產品咋樣設計？”“顧客在購買產品時實際的需求是什么？想得到什么利益？”“產品生產出來后需要什么樣的促銷和推銷活動？咋樣為產品定價？”“產品銷售過程中我們要了解過客是否滿意？”“產品銷售后我們的售后咋做？”等，在產品沒有投產之前市場營銷就開始。也許大家會說，營銷就是4P’S，公司生產適當的產品，定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，輔之適當的促銷活動，那么該公司就成功了，但是這只是一個戰術，在它的前面還有一個戰略，那就是給你的品牌定位。不一定所有的重大事件都適合企業去贊助或參與。我們試想一下，沃爾沃去贊助登山運動、耐克去冠名釣魚比賽，是否覺得有些別扭？雖然中國有很多品牌沒有形成明顯的定位和個性，但這并不意味著可以隨心所欲。如果你所做的傳播活動在品牌內涵上沒有一定的連關性，甚至有沖突，其實，傳播得越多，死得就越快。

　　三、自主創新，堅持“第一創意”的原則。不管做什么活動，要做到創意的唯一性和新穎性，否則，你的一切努力將會毀于一旦。蒙牛的“超女”、“神五”非常成功，在你模仿他們去做時，我敢肯定其投入產出絕對不會成正比?！?

　　四、要么不投資，要么投資到位。我都知道這樣的道理：當一個人肚子很餓時在吃饅頭，吃了五個肚子還在餓，吃了第六個時飽了，肚子飽了不是因為你吃了第六個飽了，而是在前面還有五個作為墊底。無論標新立異也好，或者無奈之下復制別人的戰術也罷，只要決定做了，就一定要投資到位。你不吃第六個饅頭你的肚子就不會飽，沒有堅持，在這注意力極度分散的年代，不疼不癢的投入就等于打了水票。

　　五、好多企業發展壯大的時候相仿自己前面的“帶頭大哥”企業，人數在快速的增長，層次也在不斷的增加，金字塔的管理在企業快速形成，要求企業各層、各部門的工作分工細致化，在先前一個人要干的工作由三四人或者更多的人干，在表面看來職能的細分為了把工作做的更細，為客戶和市場更好的服務，但是在層次、人員增加的同時管理無法跟上，問題也在不斷出現，對人員的素質教育和量才而用上的問題較多，各部門之間的協調無法到位，溝而不通的情況成了家常便飯，以前由于人員和層次少，各方面的信息能快速傳達，問題能及時的解決，但是由于企業內部層次和人員的增加，一份報告要經過多層次、多部門的審批，大量的時間在審批的過程中溜走，一份很好的方案和一個有價值的信息在傳達和審批的過程中環境變化了，一切都變得不重要和無法運用，這時，各部門之間的人員開始了踢皮球式的推卻自身的責任，所有的問題都在“俄羅斯”，于自己沒有一點的關系，最終銷售人員成了唯一的責任人，因為報告或信息都是從那兒來的，而且銷售人員是公司“金字塔”層面里最低的一層，也就成為了第一責任人，有口難辨，然后把對公司的不滿拋在市場（積極性下降，工作態度惡劣等），出現了惡性循環。一個企業在發展壯大時，不是效仿大公司的機制就能由大公司的收益，而是要求企業要進行變革，在各個方面都要根據自身的情況（內部、外部）進行創新，每個環節都要有嚴格的各項制度和明確的、量化的、可操作可執行的方案出臺。一味的復制是不能給企業帶來利益。

　　在多年的工作中我覺得公司的組織架構以一個中心向外擴散并逐步多點交叉的管理模式為最佳，這樣在每一環節都是分工明確細致但是每一個都有監督，這樣可以保證每一份信息至上而下或至下而上能快速暢通和真實，也能使每一份方案在短時內上下的審批和傳達，便于市場信息快速回收、處理、傳達，在今天競爭激烈和信息快速的時代，只有快速的溝通和迅速的反應才能在競爭中比別人多一點希望。

　　復制不是企業的發展路，創新才是企業的未來。只有創新的企業才能在這競爭激烈的時代立于不敗之地。