經銷商管理之選商六要素
銷售經理一定要有這樣的觀念：選擇一個好的經銷商等于是市場開拓成功了一半。我們時常面臨著這樣的問題：新市場的開發需要找經銷商；經銷商的不合作需要換經銷商；市場的發展需要增設經銷商。。。。。。因此，選擇經銷商成了經銷商管理體系中的首要環節。對于快消品來說，如何才能選擇一個好的經銷商呢？經銷商的選擇從以下幾個方面考量。
首先是實力。
這里所說的實力主要是指資金能力。經銷商在市場的運作中需要有足夠的資金保證，如每月的保證金、每月代墊的市場費用、諸多客戶尤其是KA客戶的銷售帳期、還有日常的運營開支等，這些方面會占用經銷商很大的一部分資金。另外，在很多時候，經銷商還得幫助廠家在月底壓庫完成業績，否則返利拿不到還有可能被冠以不合作的罪名。總之，作為經銷商若沒有足夠的資金來經營一個品牌，市場運營不順暢不說，還會給與廠家的合作帶來諸多的不利。
判斷一個經銷商是否有資金實力，可以從他的固定資產、生意規模、資金來源等方面進行考察。為了進一步使得經銷商有資金保障，現在很多廠家在與經銷商合作時，要求經銷商打一定的預付款作為保證金（如蒙牛、娃哈哈、農夫山泉），預付款的多少是根據經銷商整年的業績比例來定的。這種周轉金的方式，既能為廠家緩解生產經營當中的資金壓力，又能保證經銷商有專用的資金來經營廠家的品牌。
廠家在尋求一個合作伙伴時，寧可找一個沒有生意經驗財大氣粗的暴發戶，也不要找一個生意經驗豐富但靠借錢進貨的困難戶。資金的充裕是選擇經銷商的首要條件。
第二、銷售網絡。
得渠道者得天下。廠家自建分銷網絡的時代已經過去，大多廠家都在實行依靠經銷商的網絡來滲透市場。這樣的運營模式既能為廠家節省經營成本，又能最快最大限度地開拓一個市場。在這種以經銷商為主導的分銷模式中，廠家更多的是扮演著助銷的角色，經銷商才是當地市場的舵手。因而經銷商的網絡強弱，很大程度決定了產品的市場表現。所以廠家在選擇經銷商的時候，必須考量經銷商的銷售網絡的強弱。
我們會有這樣一個誤區，認為名氣大的經銷商就有很強的網絡。事實并非如此。我們經常碰到這樣的經銷商：在當地名氣很大，手上有大品牌，生意也做得風聲水起，仔細深入了解才發現，他的自銷能力相當的薄弱。分析原因，這一類經銷商的生意是靠廠家做的！他們只是廠家的附庸。廠家在當地設立了較為完善營業單位，派出了大量的業務人員，銷量基本上是靠廠家人員來完成，經銷商只要打款進貨和配送就行了。這樣的經銷商其實是最沒有合作的根源。一旦廠家人員精減或代理資格被撤，他的生意會受到嚴重的影響，談不上網絡有多強。因此，在看一個經銷商是否有渠道掌控能力時，一看經銷商的自己的銷售隊伍情況。經銷商是否有自己的業務人員，人員的配置如何，人員的素質和能力等。二看手上代理產品的市場狀況。產品的銷量、能見度、市場活動等。大多數經銷商不一定在KA渠道和傳統渠道同時得勢，廠家在觀測經銷商的市場表現時，要細分渠道觀測。三看所代理品牌的廠家的人員配備狀況。銷售業務和訂單是不是依靠廠家業代來完成的。我們在選擇經銷商時，不一定找那些大品牌的經銷商，更為關鍵的是看經銷商是否有真正的自銷能力和優質的銷售網絡。
第三、經營觀念。
經銷商的經營觀念是否得法，很大程度決定了與廠家的合作是否長久。所謂“道不同不相為謀”，這個道就是觀念，說得通俗一點就是做生意的道法。商人都有本生意經，但要想生意興隆、財源廣進，生意長久不衰，這本生意經可得合乎時宜、與時具進。經銷商的經營觀念首先是要和和廠家的經營理念相吻合，并且認同廠家的企業文化，這是雙方合作的基礎。廠家和經銷商要有充分的溝通，最大限度地讓經銷商了解企業的營銷From EMKT.com.cn理念、營銷模式和銷售政策。
團隊和服務是經銷商經營觀念最重要的部分。“二十一世紀最重要的是人才”，這句話對于小本經營的經銷商同樣實用。成功的經銷商一定有好的人才培育觀和一支有助于他成功的團隊。大多經銷商都存在著用人唯親的觀念，這種觀念造在生意的起步之初還是相當有成效的。但隨著生意的不斷發展，經營規模不斷擴大，這樣的用人觀會成為經銷商經營的絆腳石。人員辦事效率低下、人事過于復雜都會嚴重影響生意的經營。所以，廠家在了解經銷商的團隊觀時，很重要的指標就是看經銷商的人員結構狀況。
服務對于快消品的經銷商來說是一件全、雜、細的工作，同時也是做好客情、掌控渠道的精要前提。經銷渠道客戶的服務質量決定了他在當地的口碑，所以，廠家要了解一家備選經銷商的服務觀念如何時，只要走訪周邊的客戶即可得知。
在了解經銷商的經營觀念時，也不能只看現狀。經銷商的很多觀念還需要在合作過程中， 廠家對其的引導和培育。好的經銷商還需要通過廠家的培養。
第四、經銷商的自我管理。
良性的生意運作需要經銷商有相對完善的自我運營管理，這包括內部和外部管理兩部分。內部管理主要是指人員管理、進銷存管理、財務管理、運力管理等。外部管理主要是指分銷網絡的管理。經銷商的內部管理決定了運作效率和經營成本，外部管理決定了市場表現。管理首先是要有制度。經銷商是否有自己較為全面細致的管理制度？從最簡單的作息制度到財務制度，這些制度的制定都是管理的前提。其次是執行。制度是有了，但是否有有在執行？制度的制定只是形同虛設還是真正得到制度化了，這需要經銷商有執行力的保障。
只懂得賣貨不懂得管理這是現很多經銷商的通病。不重視管理結果是內外交困，影響生意的發展。只有做到內外管理兼備經銷商的生意才有可能發展壯大，與廠家的合作才有可能順暢。
第五、生意經驗。
做生意有句老話叫做熟不做生，廠家在選經銷商時一定是先從行內中找那些有多年市場經營經驗的經銷商。這些經銷商除了有很強的賣貨經驗外，對當地市場了如指掌，有很好的客戶資源，同時會有很強的社會關系。廠家可以充分利用經銷商的現有資源快速進入市場。但是，這類經銷商的產品結構往往過于復雜，很難讓經銷商做到專注投入。所以廠家在篩選這類經銷商時，盡量避免選擇手上已有同類產品的經銷商。
第六、信心度和合作意愿。
在完成以上五項條件評估后，對符合條件的備選經銷商要有一個信心度和合作意愿的判斷。經銷商與廠家的合作熱度往往只會維持在三個月，甚至有的經銷商一旦接手了品牌經營權，立馬就把先前的合作承諾忘得一干二凈，開始打自己的小算盤。
廠家在給候選的經銷商做合作溝通時，先給經銷商打預防針。客觀地分析合作過程和市場經營過程中可能出現的困難和問題點。同時，還要向經銷商明確合作中所必須承擔的責任和義務。做完這些溝通再看這些候選經銷商的反應。最積極主動、最熱切渴望合作的，也是最有信心的，那么這家經銷商基本就可以確定了。
選商的總結
經銷商是廠家分銷體系中的中堅力量，擁有好的經銷商等于擁有龐大的分銷網絡。廠家不能抱著“讓他做做看”的心態來選定經銷商。根正才能苗紅，廠家在選擇經銷商時一定要多方位綜合考量，選擇一個能和自己通力合作，并能承擔市場發展需求的經銷商。
好的經銷商是廠家銷售隊伍的延伸，是營銷浪潮的生力軍。
來源：中國營銷傳播網， 作者: 呂光耀