長期以來，洋酒在中國拓展的主力渠道一直為夜場、酒吧，單一的渠道拓展限制了洋酒的發展，同時“價格虛高、渠道受梗、推廣風險”作為洋酒的“三疼”，雖然中國履行進入WTO后的承諾，大幅度下調洋酒的關稅，但卻未能讓進口洋酒好受。關稅下調的幅度比不上中國酒類消費稅的增長幅度，因此目前經營進口紅酒的經銷商中，絕大部分的日子過得并不輕松。同時，在洋酒經銷商“等待中國消費者成長”的過渡期里，張裕、長城、王朝等國內葡萄酒品牌迅速崛起，無疑加大了進口酒培育中國消費者品牌忠誠度的難度。

　　我們試圖從以下幾個方面來探討洋酒未來在中國的發展趨勢。

　　轉型一：傳播攻勢入鄉隨俗

　　中國特色的市場環境，需要洋酒企業深入研究，慢慢體悟，純粹市場化的營銷行不通，高層次的營銷競爭也未必有效，適合的就是最好的，以葡萄酒為例，在中國消費者心目中，進口葡萄酒的品牌知名度不高，品牌缺乏傳播力。相反，這幾年國產葡萄酒注重培育品牌知名度，大力度進行傳播，使消費者形成了“中國品牌不怕外國品牌”的認知模式，并且在部分一線城市，國內品牌在價格和銷售上都勝于洋酒品牌。

　　在此過程中，洋酒的優質品質因為沒有品牌的依托，宣傳號召力顯得很單薄，加上利潤空間較大，仿冒產品大量出現，品質層面的混亂，最終導致了消費者信任度的下降。隨著關稅降低，進口葡萄酒廠商搶灘的步伐明顯加快，他們開始借鑒國內眾多品牌的做法，利用傳播開道。

　　目前國內洋酒消費群體中，大部分屬于社交型和自我表現型的消費者，他們選擇洋酒更多是看重品牌，進一步說是通過洋酒的品牌價值來抬高自己，從而去證明自己屬于某個特有的階層群體。國外眾多洋酒品牌，國內消費者知道的并不多，即使是洋酒的準消費群體，能一口氣說出7個洋酒品牌的也寥寥無幾。這種低知名度的奢侈品，對非常愛面子的中國人，吸引力未必會大。

　　針對這種現象，零點調查的董事長袁岳認為今天中國激進的社會變革，給更多人提供了改變社會地位的機會。社會地位的實質性的改變本來是取決于內在的改變的：受教育的程度、技能的拓展、價值觀的變化。但是現在我們每一個人，包括農村的、小城鎮的、城市的人，從小到現在都集聚了快速改變自己社會地位的欲望。

　　內在的改變是緩慢的，而只有外在的改變是較快的，所以這就產生了對于利用表面符號和強化型升級概念的需要，這些概念包括：時尚、前衛、領導、MBA、創新、概念、核心競爭力、國際化和品牌。而當這種需要用一種比較價廉物美的方式表現出來的時候，就會贏得處在社會各個層面的人群對這些產品的熱烈追求。

　　所以，在市場上會出現這樣兩種情況：處在消費價值鏈后端的消費者會轉移消費資源去購買前端的產品和服務；或者處在消費價值鏈后端的企業模仿或者學習前端企業的產品形態，讓自己的消費產生升級的感受。

　　中國特色的市場環境由此可見一斑，未來幾年，眾多包括芝華士、XO、人頭馬在內的洋酒已經開始調整在華營銷戰略，依照國內目前酒業品牌競爭情況來看，洋酒加大在華的傳播攻勢是必須要做的調整，入鄉隨俗是相對明智的選擇。

　　轉型二：銷售渠道關聯拓展

　　隨著國內眾多品牌迅速崛起，洋酒不僅在高檔渠道優勢漸失，其在大型商超更是“勉強度日”。

　　洋酒品牌渠道受阻是目前存在的一大問題。基于此種情況，部分公司和代理商希望以自建連鎖店的方式構筑自己的銷售網絡。

　　駿德酒業在廣州已經開設了三家分店，在上海、北京、深圳、東莞等地也已相續進駐，計劃今后還要在全國開20家店，以自建分店的方式進行零售、批發，避免渠道梗阻的發生。

　　另外據悉，洋酒代理商給零售商的供貨價一般都不高，但部分零售商加價率太高。以濟南某店為例，代理商對其的供貨價只有幾十元，零售價卻賣到380元左右，并且不準供貨商在產品上標出代理商的名稱和電話。

　　這樣一來，本來就不好過的洋酒代理商就更加難熬了，洋酒價格虛高的問題一直得不到解決，一部分代理商痛定思痛，決心走自建渠道之路。

　　目前洋酒在國內的銷售渠道大都集中在夜場，以KTV、迪吧、酒吧、酒店等為主，部分品牌開始將精力轉移到高檔餐飲、酒店上，希望開辟另外渠道。

　　按照終端目前競爭情況，買斷、賄賂營銷等讓洋酒企業傷腦筋的事越來越多，如果不及早另謀出路，殺在夜場一條道上，最終吃虧的可能是自己，故此，夜場之外的關聯渠道拓展將是洋酒品牌下一步拓展的重點。

　　比如開發關聯通路（關聯通路是指：產品常規通路之外的與消費者的生活形態相關的下貨或傳播渠道。主要是通過研究產品的目標消費群生活形態和消費行為，借助目標消費群在其它場所的消費形式，滲透我們產品的信息，達到相對通路優勢），研究我們目標消費群生活形態，找出所有的空間點，選擇其中重要的關鍵點進行滲透。比如高爾夫俱樂部、高級商務會所、在這些渠道進行點對點開發，中國移動高級VIP會員資料也是點式攻克的重要人群，還有其它銷售通路，諸如特殊節日，培養消費習慣形成特殊通路和群體，在商超走禮品市場，也是未來要進行的渠道補充。

　　轉型三：產品線組合攻擊

　　毫無疑問，關稅的下調勢必會大勢增強洋葡萄酒的價格競爭力。但同時洋酒在產品線上存在的問題也越來越明顯，洋酒價格“恐高癥”對于眾多洋酒品牌代理企業而言，多年來形成的“洋酒價高”的認識誤區，把很多市場拱手讓給了國內巨頭品牌。

　　在進口紅酒多年來細水長流般地培育市場的過程中，在中國目前的進口產品中也已細分高、中、低檔。然而，國內消費者關于進口葡萄酒價格偏高的偏見，不僅導致廣大中低收入者對洋葡萄酒望而生畏，影響了其消費普及和市場培育，同時也導致了消費者對低價洋葡萄酒品質的懷疑，使代理商們陷入窘境。

　　按照的“戰斗機理論”分析，一個品牌想要在市場上攻城略地，必須要有完善的產品線組合，要有“機頭”產品（通常是戰略產品）打開市場，機身產品（中長期戰術品牌）承擔贏利，“機翼”產品（戰術品牌）保持“戰斗機產品團”平衡前進，還有“機尾”產品（防御性戰術產品）在必要時犧牲自己保護戰略產品，這樣完整的產品線如兇猛的戰斗機，在市場上往往勝算較大。

　　目前洋酒（以葡萄酒為例）在國內市場的價高誤區，使其陷入尷尬境地，他們加大宣傳企圖證明自己價格不高，國內品牌針對此，戰術產品使用的是的得心應手，戰略產品不斷加強攻勢。

　　實際上洋葡萄酒的低端攻勢是有足夠競爭力的，由于出身名門和發跡于葡萄酒名產地，在低端市場，其較國內競爭者會有一個更響亮的品牌，借助強勢品牌的拉動以及不錯的產品品質，其在半汁葡萄酒被迫棄下的低端王國上開疆拓土，可以說是勢如破竹。

　　最具戰略制衡作用的意義是，洋酒在低端市場的“勢如破竹”景象，可在一定程度上遏制國產葡萄酒新貴在低端市場的縱橫馳騁，阻礙他們在低端蓄勢后的晉級中、高端的策略反攻，那樣會對洋品牌在中端市場的分割蠶食構成一定的威脅，它想必要先下手為強，在低端市場對其進行強勢狙擊。

　　所以洋酒品牌在中國征戰，未來必須注重產品線的組合，在保護戰略產品的同時，利用戰術產品迎接對手的攻擊，并在中檔市場也分一杯羹。

　　轉型四：廠商關系深度配合

　　洋酒與代理商現行合作模式，弊端甚多，在一定程度上導致了洋酒在國內市場份額增長變緩。我們做個對比：國內廠家與經銷商的合作是共同承擔推廣費，比如進店費、夜場買斷費等，廠家可能承擔或者是承擔一部分；不同的是國外廠家一般只負責生產，對于中國市場推廣時所需要的宣傳費、進場費、買店費、開瓶費，一般不愿支付，代理商由于注重短期利益，也不會花大價錢，導致洋葡萄酒在市場上的推廣乏力。

　　這種合作模式長此下去，必然會給國內風頭正盛的一些國產品牌留下機會。

　　目前國產葡萄酒巨頭都在自己的“重點銷售區”花費巨資“包場”或“買斷”：大型A類餐館30萬元進店費，高星級酒店如買斷全年葡萄酒專銷權則需要200—300多萬元。此舉讓洋葡萄酒代理商們無可奈何。

　　洋葡萄酒來到中國，人生地不熟，要銷售單靠自己做肯定問題很大，必須依靠代理商的網絡進行拓展。

　　

　　但問題是目前進口洋酒（以葡萄酒為例）代理商代理的基本上以高價位產品為主，經營的目的就是獲取高額利潤，一旦該產品不好賣就會被馬上更新掉，加之且品種繁多，所以很難形成單品牌的較大銷售力。

　　因此，能否確定合適中國市場價格的產品、給予合理的渠道利潤空間、選擇合力經營單一品牌的經銷商，將是進口葡萄酒渠道建設的重要課題。

　　另外，現行選擇代理商的模式可能也有一些改動，以前在各個城市選擇經銷商，往往實力因為所占比重大，因為進店費、買店費、開瓶費等都要由經銷商承擔，實力不濟無法有效鋪貨。但這種篩選標準未必匹配，大經銷商經銷產品較多，很難真正意義上形成廠商一體，很難真正意義上幫助你經營品牌。一般都將洋酒作為輔助產品經銷，其占的比重勢必比較小，勢必不會作為主力產品去推。

　　所以要想得到你想要的市場地位和銷售份額，需要在渠道利潤空間設計、經銷商選擇、傳播等各個方面上下功夫。

　　未來洋酒廠商之間的關系進一步密切，在品牌合作（如聯合開發品牌）、市場推廣上必然會作一些調整。相對意義上的雙贏模式也會不斷嘗試，未雨綢繆的品牌容易出位。

　　轉型五：洋酒渠道下沉成為必要

　　從目前情況來看，洋品牌回潮的重心顯然并未放在上海、北京等一線城市，它似乎對周邊一些市場基礎較好的區域二線市場更感興趣，在福州、武漢的超市、餐飲等大眾零售終端已遍布洋品牌久違的身影。

　　很明顯，洋品牌暫時并不想與張裕等強勢品牌直面交鋒。

　　據上海商情調查顯示，國產葡萄酒已成為了上海市場的主流，超過洋品牌成為了市場的首選。在這樣的市場上，洋品牌若與國內品牌貼身肉搏，將困難重重，它要面對消費者業已成形的消費習慣，要支付高昂的區域營銷成本，更重要的是，延緩了其迅速融入中國市場的進程，而當它把矛頭轉向二線市場后，一切就大為改觀了，二線城市強勢品牌滲入力度不大，區域品牌勢單力支，地方消費習慣尚未成形，品牌忠誠度并不高，洋品牌首選其為拓市的重心顯然會更為輕松。

　　但要將渠道的重心下沉，面對的市場渠道管控的壓力將會更大，它必須設計好渠道價格體系，以防區域市場惡意竄貨，必須建立好經銷商監督體系，以防促銷政策執行不利，銷售回款惡意拖欠的風險。

　　轉型六：體驗營銷爭奪消費者

　　據了解，目前洋酒在中國的銷售模式是以進口酒商代理制為主，國內知名的代理酒商有ASC、名特、駿德。與國產酒的代理商不同，這些洋酒代理商在市場的運作模式上更注重對終端消費者的培養和教育，從高端消費者入手，既滿足個性化的消費者需求，又達到普及洋酒文化的目的。

　　國內的酒運作重點大多是搶占餐飲場所、努力在商超鋪貨促銷。當體驗營銷的方式被洋酒企業運用后，直到其能量在悄無聲息中發散出來，才令一些敏銳的企業猛然警覺過來，并加以學習。

　　洋酒在中國近10年的征戰，90年代的敗北，給了他們沉痛的教訓，許多品牌痛定思痛，開始向本土品牌學習，具體內容包括廣告運作、渠道體系設計、銷售渠道拓展等幾個方面，不斷進行調整，洋酒中國本土化運動已經是風起云涌。

　　部分品牌運作常常參考國內知名品牌的渠道操作模式，實行價格保證金和信譽保證金制度；開始將目光集聚在重點終端的深度分銷，根據終端的特性，對不同的終端作出相應的價值定位，并且制定出不同的適合中國本土化的營銷策略，取得了初步成效。

　　綜上所述，洋酒品牌未來發展還有很多任重道遠的工作要做，在我們看來，洋葡萄酒選擇本土化運作，是市場現狀和自身因素共同作用的必然結果。

　　不管這個預測是否都準確，有一點是肯定的，國產酒必須正視洋酒在技術、成本、品牌、資金等諸多方面的優勢。加之未來幾年，中國酒市場及消費者消費觀念都會快速成熟起來，可以斷定，國產酒與洋酒之間的近身搏殺已經步步趨近，讓我們拭目以待！

　　可以看到，國內葡萄酒業巨頭的發力點幾乎都集中在中高端市場，而洋葡萄酒中國戰略調整也把產品定位在中高端市場做為最重要的策略。