主流媒體的“勢(shì)利眼”，消費(fèi)者的背棄

    隨便打開主流電視媒體，我們能夠看到鋪天蓋地的名酒廣告。茅臺(tái)、五糧液、青啤等名酒企業(yè)輪番上陣，電視廣告充斥消費(fèi)者眼球，被消費(fèi)者評(píng)頭論足；郎酒、洋河、古越龍山等名酒更是頻繁出現(xiàn)在《新食品》、《糖煙酒周刊》等行業(yè)主流媒體上，讓經(jīng)銷商怦然心動(dòng)。然而在這些權(quán)威主流媒體上，我們很少能夠看到中小酒類企業(yè)的身影，同樣在各種公關(guān)活動(dòng)以及媒體訪談場(chǎng)合中，也很少有媒體關(guān)注到中小酒類企業(yè)的困惑現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展。

    為什么呢？主流媒體的“勢(shì)利眼”。一方面是因?yàn)槊襟w更多的是從商業(yè)運(yùn)營(yíng)角度出發(fā)，因?yàn)閽侇^露面的名酒企業(yè)是媒體的客戶，“為客戶服務(wù)”是媒體的責(zé)任和義務(wù)所在。中小酒類企業(yè)往往沒錢投放廣告，當(dāng)然媒體本身關(guān)注度也就很低；從另外一個(gè)層面上，由于中小企業(yè)受發(fā)展思路的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的根本意識(shí)也不愿意和媒體打交道，擔(dān)心媒體關(guān)注的目的就是“拉廣告”，換句話說(shuō)，中小酒類企業(yè)“害怕” 媒體。久而久之，媒體就忽視了中小酒類企業(yè)。使得我們?cè)絹?lái)越少看到媒體，尤其是主流行業(yè)媒體關(guān)注到酒類行業(yè)的“弱勢(shì)群體”。加上消費(fèi)者越來(lái)越“追星化”以及其消費(fèi)的“理性化”，而媒體的漠視更是強(qiáng)化了消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇與品牌關(guān)注方向，如今，中小酒類企業(yè)被集體邊緣化。

    邊緣化的背后，是中小酒類的集體不作為

    筆者一直在從事酒類行業(yè)的營(yíng)銷咨詢服務(wù)工作，對(duì)國(guó)內(nèi)酒類行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，尤其是中小酒類企業(yè)的發(fā)展問題了解頗多。筆者在2005年撰寫的一篇文章《2010，中國(guó)白酒攻略》中，提到一個(gè)觀點(diǎn)：啤酒行業(yè)已經(jīng)完成了第二階段的資本整合，第三階段的整合將是以市場(chǎng)整合為主。白酒行業(yè)的“馬太效應(yīng)”已經(jīng)凸顯，并且在近五年內(nèi)呈加劇演變狀況。曾經(jīng)紅火的雙溝鎮(zhèn)數(shù)十家中小酒類企業(yè)，如今只有不到4家企業(yè)處于盈利狀況；古井鎮(zhèn)的數(shù)百家中小酒類企業(yè)，如今銷售業(yè)績(jī)較好的也不過(guò)3－5家。筆者的一位江蘇雙溝鎮(zhèn)酒廠的朋友向筆者道出了企業(yè)的狀況。無(wú)市場(chǎng)：企業(yè)沒有清晰的規(guī)劃思路，基本上是全國(guó)市場(chǎng)一把抓，哪里有經(jīng)銷商愿意做，哪里就是企業(yè)的重要市場(chǎng)；無(wú)產(chǎn)品：企業(yè)沒有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，完全根據(jù)經(jīng)銷商的“需求”開發(fā)產(chǎn)品；無(wú)管理：前幾年某市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，近兩年來(lái)銷售直線下滑，企業(yè)根本不清楚市場(chǎng)下滑的原因，而是簡(jiǎn)單的認(rèn)為經(jīng)銷商沒有利潤(rùn)，不愿意做，沒有從根本上了解經(jīng)銷商為什么不賣的原因，消費(fèi)者為什么不喝的原因。一句話，中小酒類企業(yè)缺乏自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    有業(yè)內(nèi)專家就此問題提出，是這些中小酒類企業(yè)不注重產(chǎn)品品質(zhì)造成衰落，固然對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)在產(chǎn)品品質(zhì)控制上的確不能和行業(yè)強(qiáng)者相媲美。但筆者并不完全是這樣認(rèn)為。探討中小酒類企業(yè)集體衰退的深層次原因，我覺得更多的原因來(lái)自市場(chǎng)層面以及企業(yè)管理層面，主要有以下幾個(gè)方面。

    第一，“限制性”政策的慣性。政策的慣性體現(xiàn)在順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的脈搏與趨勢(shì)把握上，企業(yè)整合步伐沒有及時(shí)根上產(chǎn)業(yè)整合的步伐；國(guó)家對(duì)酒類產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展的宏觀產(chǎn)業(yè)政策，制約了酒類行業(yè)的發(fā)展速度。而在這個(gè)大的宏觀環(huán)境下，作為地域性非常強(qiáng)的酒類產(chǎn)業(yè)，必然會(huì)加快產(chǎn)業(yè)整合步伐，這就會(huì)出現(xiàn)“大魚吃小魚”“快魚吃慢魚”的現(xiàn)象；外來(lái)資本的介入，加快了酒類行業(yè)整合的步伐，產(chǎn)能、市場(chǎng)規(guī)模、品牌、地域集中度高等較弱的中小酒類企業(yè)必然會(huì)受到中大型酒類品牌的擠壓；第二，“老板式”管理的慣性。管理的慣性體現(xiàn)在用人上，中小酒類企業(yè)集體的通病“換人不換腦”；我們能夠看到，近些年來(lái)很多中小酒類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到自身的管理水平、營(yíng)銷意識(shí)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代酒類的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。于是，紛紛采取 “空降兵”策略，高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。然而事與愿違的狀況是：職業(yè)經(jīng)理人走馬換燈，據(jù)筆者了解，古井鎮(zhèn)很多中小酒類企業(yè)總經(jīng)理更換頻率極高，職業(yè)經(jīng)理人平均“壽命”不到一年，究其原因，很多中小酒類企業(yè)是“換人不換腦”，還是老板說(shuō)著算，職業(yè)經(jīng)理人只是“花瓶”，無(wú)法改變企業(yè)的現(xiàn)狀。從深層次分析，“腳踩西瓜皮式”的意識(shí)慣性。現(xiàn)代酒類行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是以品牌、渠道、產(chǎn)品以及消費(fèi)者，甚至是上游供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)，任何忽視某一環(huán)節(jié)的企業(yè)行為都會(huì)影響到企業(yè)的未來(lái)生存與發(fā)展。而中小酒類企業(yè)看到的、關(guān)注的僅僅是短時(shí)間的銷量與業(yè)績(jī)。而沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮到渠道價(jià)值鏈的維護(hù)、上游供應(yīng)鏈的鞏固以及下游消費(fèi)者的關(guān)系營(yíng)銷，這就必然會(huì)導(dǎo)致了忽視經(jīng)銷商利益，消費(fèi)者價(jià)值的漠視，從根本上無(wú)法建立其品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和持久性，最終喪失消費(fèi)者，喪失經(jīng)銷商，喪失市場(chǎng)。

    中小酒類企業(yè)，如何在劣境下求得生存與發(fā)展

    一方面，隨著消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)習(xí)慣的改變，酒類行業(yè)將會(huì)遭遇前所未有的市場(chǎng)沖擊，傳統(tǒng)意義上的“酒類”不可替代性正在被紅酒、黃酒等替代，品類間的競(jìng)爭(zhēng)與角逐將會(huì)異常激烈。另一方面，酒類企業(yè)的橫向整合力度與整合步伐越來(lái)越快，大型酒類企業(yè)的市場(chǎng)侵蝕會(huì)加快。中小酒類如何面臨來(lái)自縱向以及橫向的雙重沖擊呢？筆者認(rèn)為：在目前中國(guó)多元化趨勢(shì)進(jìn)一步強(qiáng)化的今天，在消費(fèi)市場(chǎng)上，尤其是對(duì)具有傳統(tǒng)意義上的中國(guó)酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌多元化在未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)依然會(huì)是主流趨勢(shì)。也就是說(shuō)，中小酒類企業(yè)具有生存的空間，中小酒類企業(yè)要從競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海中走到藍(lán)海中去，筆者認(rèn)為必須要從以下三個(gè)方面著手，建立其品牌性壁壘，才能夠走出危機(jī)，走向發(fā)展之路。

    第一，以消費(fèi)者個(gè)性化為導(dǎo)向的“品牌鏈體系管理”。實(shí)現(xiàn)以“產(chǎn)品營(yíng)銷為導(dǎo)向” 的營(yíng)銷思維到“以品牌營(yíng)銷為導(dǎo)向”的思維轉(zhuǎn)型。目前中小酒類企業(yè)更多的是向渠道經(jīng)銷商賣“低價(jià)產(chǎn)品”，而沒有真正樹立品牌營(yíng)銷思維。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷，企業(yè)高層也會(huì)很容易陷進(jìn)“價(jià)格思維”的死胡同，陷進(jìn)“算死賬，無(wú)利潤(rùn)”的惡性循環(huán)圈中去。我們經(jīng)常能夠看到，中小企業(yè)老板拿著一個(gè)計(jì)算器，精確地算著一毛一分。我們不是不說(shuō)不算帳，而是要跳開產(chǎn)品說(shuō)品牌，這樣我們才能走出困境。品牌無(wú)大小，老大能夠被消費(fèi)者很清晰的記住。消費(fèi)者能夠記住古井貢酒，雙溝大曲，而不能記住其他古井鎮(zhèn)、雙溝鎮(zhèn)的中小企業(yè)，是因?yàn)楣啪暰啤㈦p溝大曲是老大。如果不是老大，個(gè)性化也是能夠被消費(fèi)者記住的。消費(fèi)者之所以能夠記住“小糊涂仙”“金六福”、“水井坊”，是因?yàn)樗麄兘⑵淝逦钠放苽€(gè)性。而我們更多的中小酒類企業(yè)在品牌鏈管理上比較落后，品牌無(wú)個(gè)性，產(chǎn)品無(wú)差異。就連企業(yè)老板也不清楚自己的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品相比，優(yōu)勢(shì)在哪里？何以競(jìng)爭(zhēng)！僅僅提供相對(duì)便宜的“產(chǎn)品”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，消費(fèi)者不認(rèn)賬，相信經(jīng)銷商也不會(huì)買單。

    品牌鏈管理的核心，是建立在品牌自身基因基礎(chǔ)上的后天挖掘與培育系統(tǒng)。通過(guò)系統(tǒng)性的品牌鏈管理，使得品牌有一個(gè)清晰的品牌個(gè)性、品牌主張、品牌延伸脈絡(luò)，以利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。我想對(duì)于中小酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們可以學(xué)習(xí)一下安徽金壇子酒，它就是典型地中小酒類企業(yè)樹立清晰品牌個(gè)性的代表。

    第二，以上下渠道一體化的“價(jià)值鏈體系管理”。進(jìn)一步從產(chǎn)業(yè)上下游整合著手，強(qiáng)化上游供應(yīng)商的價(jià)值鏈體系，以降低企業(yè)平均產(chǎn)品成本以及商業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，以規(guī)模效應(yīng)作為談判砝碼的上游供應(yīng)商價(jià)值鏈管理，對(duì)中小酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)酒類企業(yè)不僅僅是產(chǎn)品供應(yīng)商，而且是產(chǎn)品管理服務(wù)商。中小酒類企業(yè)在中游渠道價(jià)值鏈體系中具有一定的優(yōu)勢(shì)，在相對(duì)產(chǎn)品成本和運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)下，以較低產(chǎn)品價(jià)格以及“風(fēng)險(xiǎn)”給與渠道經(jīng)銷商，能夠給渠道以較高“利潤(rùn)誘惑”。如果改變目前以產(chǎn)品為中心的思維方式，向以渠道、消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷思維導(dǎo)向，必然能夠迅速獲得渠道以及消費(fèi)者的信賴。一方面要給渠道“畫餅”，同時(shí)也要讓渠道能夠真正得到“餅”，這才是中小酒類企業(yè)生存之道，如果還像筆者在一篇文章所說(shuō)“帶著打手要款”的話，那中小企業(yè)的命運(yùn)就可想而知了。

    渠道上下游價(jià)值鏈體系的核心不是顯在的以價(jià)格為導(dǎo)向的利潤(rùn)空間，而是以從渠道長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的以及潛在的“價(jià)格”為導(dǎo)向的價(jià)值鏈，包括對(duì)渠道利潤(rùn)的穩(wěn)定以及市場(chǎng)的管理與維護(hù)。

    第三，以消費(fèi)全過(guò)程的“智能化服務(wù)體系管理”。在經(jīng)歷了廣告為王、渠道為王、終端為王以及品牌為王階段之后，中國(guó)酒類已經(jīng)進(jìn)入了“服務(wù)為王”階段。服務(wù)為王階段，要求企業(yè)不僅僅要心服務(wù)意識(shí)，更需要建立起企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)技巧，也就是要建立其智能化服務(wù)體系。

    服務(wù)不是大企業(yè)的專利，對(duì)于中小酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)生存的唯一出路在于服務(wù)。不僅僅是服務(wù)經(jīng)銷商，不僅僅是給經(jīng)銷商提供一系列支持、解決市場(chǎng)問題等是服務(wù)。如何有效地了解經(jīng)銷商的潛在需求并提出相關(guān)可預(yù)期的和不可預(yù)期的服務(wù)。對(duì)于中小酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹立服務(wù)目標(biāo)終端、服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者的意識(shí)和行為是渡過(guò)危機(jī)的有效途徑。這里的服務(wù)不是簡(jiǎn)單地提供良好的產(chǎn)品，而是擴(kuò)展形的智能化服務(wù)。何謂智能，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是能夠潛意識(shí)地、自動(dòng)化地為目標(biāo)消費(fèi)者提供適時(shí)有效的服務(wù)。智能化服務(wù)決不是僅僅從客戶價(jià)值和成本效益出發(fā)，為客戶提供溢價(jià)性服務(wù)。要提供智能服務(wù)，酒類企業(yè)要為其產(chǎn)品植入智能要素--即產(chǎn)品的信息感知。而且你必須做好準(zhǔn)備，為收集到的產(chǎn)品信息進(jìn)行分析，抓住其商機(jī)。通過(guò)智能化服務(wù)體系，酒類企業(yè)能夠清晰經(jīng)銷商狀況、消費(fèi)者狀況，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供具有個(gè)性化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者的消費(fèi)多層次的需求。三大體系管理思維是辯證統(tǒng)一的，其核心思路是建立在創(chuàng)新思維上的系統(tǒng)整合。對(duì)于中小酒類企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在下一輪的市場(chǎng)淘汰賽中能夠脫穎而出，必要要建立起企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
文章來(lái)源:大食品網(wǎng)