“地頭蛇”的品牌聚焦法則
2007-11-15 09:04
營銷管理
白酒消費區域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢。而白酒廠商下沉至
白酒消費區域性愈來愈明顯，渠道下沉和營銷重心下移，成為白酒市場營銷的一個主要趨勢。而白酒廠商下沉至區域市場，由終端做起，就必須以滿足消費者心理需求為己任，所以廠家與經銷商對于區域市場的運作，必須聚焦，必須細膩，必須精耕細作，進行深度化營銷。
品牌之痛：很多中小白酒企業的產品線過長，有幾十甚至上百個產品不足為奇，企業在介紹自己的時候，往往會說：我們采取的是橫向發展戰略，高中低檔產品全面發展，滿足不同消費者的口味。
造成這種現象的原因一是企業奉行OEM模式，很多產品都是經銷商自己設計包裝，自己定價，自己操作，企業基本不存在市場管理和規劃，處于走一步算一步的賭博式運作。還有的企業產品從幾元到百元上下通吃，除了包裝不同外，口味卻區別不大，甚至幾個產品用同一種酒體。
另外，產品的短命現象嚴重。很多企業一年甚至不到一年就推出一個產品。中小白酒企業品牌之所以弱勢，就是在資源和品牌上無法與強勢品牌抗衡，如果不把自己有限的資源聚焦到一個點上，那么，對于競品的侵入只能是分散阻擊，不能形成正規作戰，不能在單品上形成突破就無法在局部市場上形成強勢。
通路之痛：渠道就是“勢力范圍”，很多中小白酒企業的市場好壞并不決定于自己，而是在于經銷商的實力和配合。在市場管理中，企業大多依靠經銷商來做市場。市場成功啟動，經銷商往往是“功高蓋主”，惡性循環由此開始。
促銷之痛：每年的旺季來臨前，開會讓利收款是很多廠家例行的事情，往往是錢收來了，市場價格卻穿底了。包括絞盡腦汁的促銷手段，花樣繁多的商標設計等等。
就中小白酒企業而言，影響消費的主要因素是口味，企業在全國范圍內是沒有辦法引導消費的，但是就局部市場而言是有能力塑造自己的消費群體。故此，中小白酒企業的生存法則應該是聚焦市場或聚焦消費層，專業打造自己的基地市場或消費群，那種撒豆成兵，廣種薄收的粗放打法不僅分散了自己的資源，更會在市場上都要看“老大”的臉色，沒有制定規則的權利。
中小白酒企業在主體市場上高占有率的形成很大程度上歸功于渠道上的個體能力，往往是渠道多強市場就會有多強，眾多渠道成員是跟隨弱勢品牌共同成長的，在局部市場上經銷商往往比廠家更有發言權，是典型的土皇帝或地方武裝頭目，我行我素，不喜歡廠家作為正規軍所制訂的條條框框，而這些惡習的長期存在必然會與廠家的發展不同步。
對此，廠家必須有清醒的認識，市場經濟的高速發展在迫使廠家跟進的同時，必須帶動渠道成員的同步發展：
1.廠家必須有一整套幫助經銷商提高生意管理水平的做法或模式，令經銷商產生忠誠；
2. 保障經銷商在經營上的低風險性；
3. 廠家在設計銷售模式時，對于經銷商在其執行環節中的作用及利益會做安排(即價格促銷體系)，對于自己在市場推廣方面的責任也應該界定得很清楚，優質的產品加優秀的管理與信譽，通路必然穩固。
4.欣賞和互相依賴是雙方的最高境界，欣賞不是因為對方的完美，而是雙方都在追求卓越。
任何一個品牌都是有“短板”的，包括“茅五劍”。同樣的道理，任何一個品牌都有自己的長處。強勢品牌即使價值50個億，分攤到全國市場上也形不成優勢，而在一個小縣級市場，弱勢白酒品牌只要投入30－50萬就足夠匹敵競爭對手。在一定程度上，強勢白酒品牌是條“龍”，而弱勢白酒品牌僅僅做條“蛇”就足夠了，當然，一定要做“地頭蛇”。如果強勢品牌無法在眾多的局部市場上聚焦落地，那么，弱勢品牌就有著足夠的生存空間。
改變強弱對比的辦法只有一個，那就是企業積極參與市場，精耕細作，增強自己在市場上的發言權，改變經銷商的角色，成為合作伙伴。雖然中小白酒企業的品牌力不強，但是就局部市場而言，企業的品牌力聚焦到具體的一個層面后，就會產生無窮的爆發力。
值得注意的是，企業發展是有階段的，不是每個企業都能去精耕細作。在很多企業，最顯眼的地方往往會寫著“質量是生命，客戶是上帝”的口號，不能說這樣的口號是錯誤的，這是中小白酒企業在產品制造階段必須經歷的過程。
如果中小白酒企業的重心集中在“質量和客戶”兩個基點的時候，就說明企業正處在“內斗”階段，質量不能保證，客戶上帝般地壓在企業頭上，更無法談品牌建設。因此，企業在經營初期，大多無法越過這個階段，只有越過產品制造階段的企業，才能夠“打土豪，分田地”，否則，只能是內憂外患，自討苦吃。
來源：《華夏酒報》
品牌之痛：很多中小白酒企業的產品線過長，有幾十甚至上百個產品不足為奇，企業在介紹自己的時候，往往會說：我們采取的是橫向發展戰略，高中低檔產品全面發展，滿足不同消費者的口味。
造成這種現象的原因一是企業奉行OEM模式，很多產品都是經銷商自己設計包裝，自己定價，自己操作，企業基本不存在市場管理和規劃，處于走一步算一步的賭博式運作。還有的企業產品從幾元到百元上下通吃，除了包裝不同外，口味卻區別不大，甚至幾個產品用同一種酒體。
另外，產品的短命現象嚴重。很多企業一年甚至不到一年就推出一個產品。中小白酒企業品牌之所以弱勢，就是在資源和品牌上無法與強勢品牌抗衡，如果不把自己有限的資源聚焦到一個點上，那么，對于競品的侵入只能是分散阻擊，不能形成正規作戰，不能在單品上形成突破就無法在局部市場上形成強勢。
通路之痛：渠道就是“勢力范圍”，很多中小白酒企業的市場好壞并不決定于自己，而是在于經銷商的實力和配合。在市場管理中，企業大多依靠經銷商來做市場。市場成功啟動，經銷商往往是“功高蓋主”，惡性循環由此開始。
促銷之痛：每年的旺季來臨前，開會讓利收款是很多廠家例行的事情，往往是錢收來了，市場價格卻穿底了。包括絞盡腦汁的促銷手段，花樣繁多的商標設計等等。
就中小白酒企業而言，影響消費的主要因素是口味，企業在全國范圍內是沒有辦法引導消費的，但是就局部市場而言是有能力塑造自己的消費群體。故此，中小白酒企業的生存法則應該是聚焦市場或聚焦消費層，專業打造自己的基地市場或消費群，那種撒豆成兵，廣種薄收的粗放打法不僅分散了自己的資源，更會在市場上都要看“老大”的臉色，沒有制定規則的權利。
中小白酒企業在主體市場上高占有率的形成很大程度上歸功于渠道上的個體能力，往往是渠道多強市場就會有多強，眾多渠道成員是跟隨弱勢品牌共同成長的，在局部市場上經銷商往往比廠家更有發言權，是典型的土皇帝或地方武裝頭目，我行我素，不喜歡廠家作為正規軍所制訂的條條框框，而這些惡習的長期存在必然會與廠家的發展不同步。
對此，廠家必須有清醒的認識，市場經濟的高速發展在迫使廠家跟進的同時，必須帶動渠道成員的同步發展：
1.廠家必須有一整套幫助經銷商提高生意管理水平的做法或模式，令經銷商產生忠誠；
2. 保障經銷商在經營上的低風險性；
3. 廠家在設計銷售模式時，對于經銷商在其執行環節中的作用及利益會做安排(即價格促銷體系)，對于自己在市場推廣方面的責任也應該界定得很清楚，優質的產品加優秀的管理與信譽，通路必然穩固。
4.欣賞和互相依賴是雙方的最高境界，欣賞不是因為對方的完美，而是雙方都在追求卓越。
任何一個品牌都是有“短板”的，包括“茅五劍”。同樣的道理，任何一個品牌都有自己的長處。強勢品牌即使價值50個億，分攤到全國市場上也形不成優勢，而在一個小縣級市場，弱勢白酒品牌只要投入30－50萬就足夠匹敵競爭對手。在一定程度上，強勢白酒品牌是條“龍”，而弱勢白酒品牌僅僅做條“蛇”就足夠了，當然，一定要做“地頭蛇”。如果強勢品牌無法在眾多的局部市場上聚焦落地，那么，弱勢品牌就有著足夠的生存空間。
改變強弱對比的辦法只有一個，那就是企業積極參與市場，精耕細作，增強自己在市場上的發言權，改變經銷商的角色，成為合作伙伴。雖然中小白酒企業的品牌力不強，但是就局部市場而言，企業的品牌力聚焦到具體的一個層面后，就會產生無窮的爆發力。
值得注意的是，企業發展是有階段的，不是每個企業都能去精耕細作。在很多企業，最顯眼的地方往往會寫著“質量是生命，客戶是上帝”的口號，不能說這樣的口號是錯誤的，這是中小白酒企業在產品制造階段必須經歷的過程。
如果中小白酒企業的重心集中在“質量和客戶”兩個基點的時候，就說明企業正處在“內斗”階段，質量不能保證，客戶上帝般地壓在企業頭上，更無法談品牌建設。因此，企業在經營初期，大多無法越過這個階段，只有越過產品制造階段的企業，才能夠“打土豪，分田地”，否則，只能是內憂外患，自討苦吃。
來源：《華夏酒報》