中國葡萄酒市場紛雜多變，面對一、二線品牌的營銷強勢和其他中小品牌的無差別競爭，我們將如何在某地域占領一席之地，如何選擇經銷商并與之共同打市場，已經成為擺在眾多中、小酒企面前的一個必須解決的難題。

    在葡萄酒行業內，產品時有更替，品牌總有沉浮，但無論哪一個品牌廠商也沒有壟斷市場，也不可能壟斷市場。可以說市場為每一個酒廠，每一個品牌都劃定了一個起跑線，都給予了生存和發展的空間。問題在于如何把握這一空間，如何起跑？

   雖然做為中、小品牌，由于其本身資金、竟爭實力、品牌知名度、市場資源等方面的嚴重弱勢，無法與一、二線品牌進行全面、直接的抗衡。但是，如果能選擇合適的地域，從地域性品牌做起，搶占自己的“根據地”，形成地域優勢，再全面擴張，卻是完全可行的，也將是中小品牌成長壯大的最佳選擇之一。筆者曾在《什么影響了中小葡萄酒企的發展？》一文中闡述過，影響中小酒企發展的一些因素和觀點，提出了一種發展思路，也就是提倡要明確方向，明確發展道路的一種探討。本文基于“先要成為品牌，再成為地域主導品牌，最后成為全國品牌”的品牌發展之路，就“中、小品牌如何突破地域市場，如何在地域市場中起跑”做更進一步的研究。

    筆者認為，中、小品牌重點突破地域市場進行發展，是具有現實可行性的。并認為地域市場的開發應該分為五步來走：
    第一步、如何確定品牌發展重點地域——起跑點選擇；
    第二步、如何選擇合適的經銷商——合作方選擇；
    第三步、如何與經銷商合作啟動市場——起跑方式選擇；
    第四步、如何使品牌在地域內形成動銷和市場占有率——競技策略選擇；
    第五步、如何形成地域品牌優勢——沖刺方法選擇。

    首先，選擇合適的地域是一個關鍵，是形成發展的起點，在選擇時應該重點考慮三個問題：其一、本品牌的自身實力和市場態勢，最好選擇本品牌在某市場有一定基礎或較熟悉的地域市場；其二、某地域市場的市場容量和飲用習慣是關鍵，考慮到葡萄酒是快速消費品，也是選購型商品，沒有一定市場消費潛力，沒有較好的市場認知度，是沒有重點開發意義的；其三、是本地域的市場競爭態勢如何，中、小品牌竟爭力差，品牌知名度低，所以不適合在某一線品牌強勢明顯和重點防守的地域開展活動。選擇處于市場競爭相對緩和，有一定消費容量、消費潛力日漸突顯的二線城市或一線城市的周邊地域是較為理想的，也是相對容易操作的。

    第二步：選擇確定好重點發展的地域之后，就面臨著又一關鍵性問題——選擇什么樣的經銷商來使產品“落地”。經銷商是一個紛雜的群體，選擇的難度較大。我們可以根據經銷商群體的運營理念，把經銷商簡單分為三類：一類是品牌運營商；一類是渠道流通商；一類是終端分銷商。如果根據市場競爭實力又可以把他們分為不同等級，其各有各的側重方面和競爭優勢。在選擇時，應根據廠、商雙方的實力和營銷理念進行認真的甄別。經銷商有實力、有渠道、有終端資源固然重要，但更重要的是要選擇那些與廠家品牌推廣思路相似，信譽好，認可廠家品牌文化，并愿與廠家共同運作市場的有潛力的經銷商。

   有時，選擇經銷商就像選擇創業的合作伙伴，有實力、有互補優勢當然好，但有發展潛力、有品牌運營觀念、有合作推廣本品牌酒的專注感情更重要。畢竟，與大經銷商相比，廠家處于不利的弱勢，易被其左右；與實力太小的經銷商相比，廠家雖是主體，但市場資源少，不易產生動銷；與實力相當的，但市場運作思路不同，更難以實現良性發展。所以，只要能選擇到一家有一定資源，理念相似，并愿意真誠與廠家合作共同打市場的經銷商最佳；即使其實力有限，也可以重點進行培養，共同成長。回首長城在廣東市場的發展，就是廠、商合作，共同成長、壯大的明證。

    選擇好合適的經銷商，就為市場開拓準備好了物質、機構基礎，可以開始進行下一步的運作了。

    很多中、小酒企在選擇好經銷商后就止步于此，認為接下來就是經銷商的事，廠家只要做好生產準備就可以了。筆者卻認為到此才是廠、商合作的開始，市場能否啟動，品牌能否打響市場，本地域能否產生良好的市場效益全在此后的具體營銷工作之中。做為廠、商合作的前提，就是要有明確的合作方式，明確的市場推廣方案，明確的產品價格體系；作為廠家的重點工作，就是要指導和協調經銷商在本階段的整體運作；廠、商合作結果就是要產生動銷雙方獲利，如果合作止于此，那市場開拓也將止于此。所以，下一步的重點就是雙方合作進行市場啟動階段了。本文主要針對自身實力較弱，但愿做自主品牌，共同投入市場的中、小酒企，作重點的探討。

    無論任何一種市場啟動方法，都需要有一個前提，就是要在啟動之前確定自己的品牌推廣方案，并明確市場切入點、渠道、目標消費群體和品牌產品的賣點。也就是說要明確競爭手段，明確競爭對手，明確消費群體的購買理由和購買偏好。有了這“三明確”，才能談及開啟市場的“三步曲”。

    所謂開啟市場的“三步曲”， 就是要在產品的包裝、價格、口感和推廣政策上做完善的準備；就是要通過簡單、廣泛、有針對性的“產品發布會”、“品酒會”、“招商推薦活動”、媒體軟文和借助公益活動等方式，達到通知和宣傳的作用；就是要針對“三明確”，做好產品的落地問題，為產品“落地”和渠道輔貨做好“先鋒”。

   如果我們首先選擇進入酒店及夜場等終端渠道，那活動方式就可以更針對性強一些，不僅可減少投入，也可在小范圍內形成一定的市場反應。又如我們的產品重點走A、B類酒店及夜場，我們就可以選擇在A類酒店中代表性強的酒店舉辦品酒推薦活動，邀請下游經銷商、黨政機關、媒體朋友、目標群體代表等與會；如果要突出品牌的美譽度，還可以在活動中結合本地公益機構開展公益活動，并發揮媒體宣傳和報紙軟文的作用擴大影響。具體費用上可由廠方和經銷商協調共同負擔，使雙方投入的風險都有限，并且利于廠、商今后的合作，充分表明廠方的重視程度，提高經銷商繼續市場投入的信心。由于篇幅有限，本環節不再詳述。

    市場啟動了，就到了筆者所說的第四步——如何形成動銷的問題了。市場啟動并不能代表上市的成功，產品能否動銷的關鍵在于如何占有一定的渠道資源，形成一定鋪貨率，構建二、三級分銷體系，形成一定的品牌認知、見面率。往往這時，才是廠、商建立實質合作關系，確定市場推廣信心的關鍵階段。畢竟，紅紅火火的上市，如果不能形成實際銷售就等于零。

    在小投入和小品牌的背景下，廠、商都不可能靠巨大的廣告攻勢和無底的終端費用形成動銷。但是，中小品牌也有其自身的優勢，銷售費用低、產品價位低、操作空間大就是大品牌無法比擬的。在現實的形勢下，完全可以分兩條路同時走：一方面，在經銷商有資源優勢的區域內開展終端直銷，產生一定的市場占有率，形成樣板市場；另一方面，通過業務人員和招商廣告增加終端分銷渠道和構建分銷體系，利用二、三級分銷商的終端資源產生一定的鋪貨率。在這一階段，要快速形成這一局面，要良性發展就需要廠方積極配合經銷商的市場推廣行為。目標就是要盡力、快速提高鋪貨率，增加掌握的終端資源，為下一步全面進攻做好準備。在配合的方法上，可以選派有經驗的業務人員幫助經銷商完善各項銷售政策、指導協助鋪貨和建立分銷體系，也可以在部分招商廣告和促銷品上給予支持，保證完善的價格體系和較高的操作空間，吸引分銷商和終端銷售者的加入；并配合經銷商開發新終端市場和團體定購市場，為進一步擴大銷售量，大面積鋪貨和分銷做好市場準備。廠家在本階段最好“看遠景，不貪近利”，否則將為廠、商今后的合作埋下禍根。

    最后的第五步是在以上四步基本目標完成后，廠、商共同要走的步驟，也是我們希望看到的一個市場局面，可以說前四步走的是很堅難的，廠、商雙方都不可能獲取太多的贏力；所以第五步應該是廠、商所企望的收獲價段。但是，如果不重視后期的“田間”管理，可能以前的艱辛都將成為徒勞。

    可以說到了這一價段，其前期還并不是真正的收獲期，而是廠、商合作市場的成長期。在本階段，有了前面的合作基礎和市場基礎，銷量得到穩步提升，廠、商都有了一定的信心和動力，正是開始與競爭對手爭奪區域市場強品牌優勢的良好時機，在這一階段可以說較大的市場投入，風險已經很低。所以完全可以通過見效快、投入相對較少的各種宣傳載體（報紙軟文、車體廣告、廣播等），通過開展各種節慶促銷活動和贊助中、大型公益活動等方式，在本地域形成廣泛的品牌認知度、形成消費氛圍，有效提高酒店、夜場的品牌提升率，并爭取其他品牌的原有分銷和終端資源。在媒體的使用上，力求有效、針對性強，注重實際發布效果和覆蓋率，注重各媒體聯合發布的協調配合。如情況較順利，可考慮選擇幾款單品從中、小規模零售終端開始，逐步進入流通渠道，形成產品的量增，為進入大流通做好準備。

   當然，產品不一定要全渠道來作，完全可以根據品牌特點和廠、商優勢資源，選擇某一渠道或幾個渠道來重點開發。

   至此，可以說我們完成了產品在地域市場進入到成長的兩個階段，接下來就進入了廠、商的收獲期。本品牌在地域市場有了品牌優勢，形成了本品牌的區域樣板市場，也必將為本品牌以點帶面的進入周邊市場做好充足的市場準備。

來源:中國葡萄酒信息網