第一大策略：不按常規(guī)出牌

常規(guī)就是人們約定俗成的觀點(diǎn)和看法。企業(yè)的失敗很多就是因?yàn)椤俺Ｒ?guī)”造成的。因?yàn)椤俺Ｒ?guī)”所以缺少創(chuàng)新；因?yàn)椤俺Ｒ?guī)”，所以不能“超常規(guī)的發(fā)展”。每一次經(jīng)典戰(zhàn)役大都是因?yàn)椤胺浅Ｒ?guī)”的思路和手段造就的；每一個(gè)經(jīng)典案例大都是因?yàn)椤俺銎妗倍爸苿佟钡?。人只有到了懸崖邊上，才能夠看到新的、更廣闊的天地。　　　

中小葡萄酒企業(yè)本來(lái)就“小”，但如果按照常規(guī)的做法，肯定無(wú)法和強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡，這時(shí)“小”還是“小”。但如果不循規(guī)蹈矩，不按常規(guī)出牌，就很可能出奇制勝，此時(shí)的“小”就可能是“大”，企業(yè)也才更有可能沖出重圍，奠定自己的地位。

一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)這對(duì)宿敵從未停止過(guò)對(duì)飲料業(yè)第一把交椅的爭(zhēng)奪。就在斗爭(zhēng)進(jìn)入到白熱化階段的時(shí)候，這兩大巨頭卻同時(shí)收到一個(gè)意想不到的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自新興的功能型飲料“怪物”，一種含有大量咖啡因與糖的能量飲料。制造“怪物”的是一家名為漢森天然飲料公司的小公司。在“怪物”橫空出世前的2001年，漢森公司的年利潤(rùn)不過(guò)300萬(wàn)美元，但到了2006年，僅第二財(cái)季的盈利就增長(zhǎng)了85%為2820萬(wàn)美元。股票也從03年5月初的4元開(kāi)始飆升，在06年5月達(dá)到最高的404美元。正是這種超級(jí)增長(zhǎng)速度使?jié)h森公司具有了王者之相。雖然在總體規(guī)模上無(wú)法與可口與百事相提并論，但在能量飲料這個(gè)特殊的領(lǐng)域內(nèi)，漢森公司的表現(xiàn)絕對(duì)超過(guò)這些行業(yè)巨無(wú)霸。而紅牛所丟失的市場(chǎng)份額大多被“怪物”拿走了。

如果以常規(guī)的思路思考，“怪物”的名字不會(huì)誕生，人們?cè)诔Ｒ?guī)認(rèn)識(shí)中不會(huì)把“怪物”作為飲料的名字，甚至很多企業(yè)的老板不敢這樣做。同時(shí)，推廣功能型的飲料，更多是要把關(guān)鍵點(diǎn)訴求在“功能”上面，而紅牛已經(jīng)在這一點(diǎn)上做足了文章，如果怪物依然這樣操作，顯然效果不會(huì)顯著，還要花一大筆廣告費(fèi)用。當(dāng)其它飲料大打親善牌的時(shí)候，“怪物”突出的卻是酷與時(shí)尚的感覺(jué)；當(dāng)其它飲料強(qiáng)調(diào)健康的時(shí)候，“怪物”的罐子里裝的卻是高咖啡因高糖的汽水，通常還摻有其它能幫助消費(fèi)者集中精神或保持清醒的成分?！肮治铩痹跔I(yíng)銷上的表現(xiàn)也非常新銳。它們撇開(kāi)電視這樣的傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道，轉(zhuǎn)而攻占各種非主流的極限運(yùn)動(dòng)。漢森公司甚至打算將他的圖像印在一些“怪物”的罐裝上?！肮治铩闭偌艘蝗耗贻p人，讓他們駕駛著福特貨車四處巡游，對(duì)店內(nèi)陳列品進(jìn)行布置，并在便利店冷柜中專門設(shè)計(jì)的貨架上重新擺放貨品以取得最好的效果。這種游擊戰(zhàn)術(shù)使“怪物”在眾多城市取代紅牛成為市場(chǎng)第一。但對(duì)漢森公司來(lái)說(shuō)這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們想出了一些更為獨(dú)特的營(yíng)銷手段，每年花費(fèi)一百萬(wàn)美元贊助拉斯維加斯的新型單軌鐵路列車。漢森公司把列車漆成“怪物”罐裝的樣子，于是顧客在買下并喝掉一瓶“怪物”后登上的是“怪物”的瓶罐，這種非常獨(dú)特的體驗(yàn)使顧客能真正感覺(jué)到這個(gè)品牌。

雖然每一個(gè)品牌的成長(zhǎng)都有其背后獨(dú)特的、鮮為人知的背景，但我們可以肯定，中國(guó)中小葡萄酒企業(yè)要想在目前中國(guó)市場(chǎng)上脫穎而出，“非常規(guī)“的思路是短期見(jiàn)效的重要策略，更是取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

但是非常規(guī)并不是“拍腦袋決定”就可以了，非常規(guī)不是“盲目”，而是在充分的調(diào)查基礎(chǔ)上的一種“另類思維”，一種“大膽”的創(chuàng)新，是有預(yù)謀的組合策略。　　

第二大策略：產(chǎn)品創(chuàng)新

對(duì)任何中小葡萄酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是立業(yè)之本。對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，大多數(shù)的情況下技術(shù)創(chuàng)新只是手段，只是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的一種手段，產(chǎn)品創(chuàng)新才是目的。創(chuàng)新型產(chǎn)品是引領(lǐng)消費(fèi)新潮流、顛覆市場(chǎng)舊格局、獲取市場(chǎng)新利潤(rùn)的最佳方式。產(chǎn)品創(chuàng)新極大地增強(qiáng)了的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)中國(guó)廣大的中小葡萄酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心問(wèn)題，它正在改變企業(yè)在葡萄酒產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位。這種產(chǎn)品創(chuàng)新既包括技術(shù)創(chuàng)新也包括不同階段的屬性創(chuàng)新。長(zhǎng)城葡萄酒的崛起和其1979年研制成功中國(guó)第一瓶干酒（干白）有很大的關(guān)系；張?jiān)Ｖ钡浆F(xiàn)在都在銷售其最早的創(chuàng)新產(chǎn)品“張?jiān)＝皙?jiǎng)白蘭地”；威龍正是看到了長(zhǎng)城、張?jiān)?、王朝等在干酒上的?qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)而主攻“甜酒”，開(kāi)發(fā)最適合中國(guó)消費(fèi)者的甜型產(chǎn)品；華東莊園一直將自己的核心產(chǎn)品放到“白葡萄酒”上，有效地避免了和強(qiáng)勢(shì)品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)。

來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)