(一)首先讓我們認識下酒業渠道變化的趨勢：

　　1、趨勢一：酒店渠道仍然是主戰場，但運作壁壘和“邊際效用”遞減。

　　2、趨勢二：商超渠道中高檔禮品酒品牌優勢日趨明顯，其它酒促銷形勢惡化，“買贈促銷”是主要方式，競爭環境惡劣。

　　3、趨勢三：流通渠道從“通路壓批”轉向“新分銷模式”：即“以直銷帶動分銷，以協銷管控二批，以服務實現價值鏈增值”。

　　(二)盤中盤渠道創新模式的介紹：

　　盤中盤渠道創新模式是渠道模式創新的一個典范，“盤中盤”營銷模式，是資源分配遵循2/8原理的體現。大家都知道少數的重要客戶，會承擔絕大多數的銷量這樣的一個現象，即2/8原理。“盤中盤”模式，實際上就是把資源優先投入到少數重要的酒店終端和少數重要的核心消費者身上，通過對這些重要目標的掌控和有效開發來帶動整個市場的啟動。盤中盤渠道創新模式可以通過以下六步驟來打造。

　　第一步：選擇有實力和社會關系的總經銷成立“直銷/團購公關部”控制核心企業；此外成立酒店部運作部分可得的核心酒店運作；

　　第二步：召開一次上市發布會，利用集中場合傳播產品賣點，并借此積累關系和名單；

　　第三步：通過二類軟文進行“概念公關”而不是“概念廣告”為直銷公關進行支持，同時利用高炮、車體等戶外媒體塑造社會形象；

　　第四步：通過“一企一策”的運作，使得品牌成為各企業招待制定用酒；并且逐漸擴張至事業單位和員工的福利用酒；

　　第五步：精選二批，實現整個市場啟動；

　　第六步：核心小盤的維護。

　　(三)讓案例使我們的認識更深刻

　　1、 青島啤酒決戰北京之巔案例：

　　(1)背景：2001年開始，青啤在燕京啤酒占據一方的北京普啤市場攻了4年，但全都以失敗而告終。年銷量沒有突破過3萬噸。于是找到聯縱智達咨詢公司。通過市場深度分析，對于青啤所面臨的市場狀況進行了深度的挖掘與解析，找出了青啤之所以四進四敗的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆蓋率。

　　(2)渠道創新：對此，我們明確營銷總體指導思想：全面發展終端直供商，“守區、守價、守政策”，提高終端鋪貨率和單點銷量的終端覆蓋及動銷策略。針對北京特殊的物流體系及快消品分銷體系，提出了“協銷員鑲嵌”的深度終端協銷模式，形成板爺大軍協助經銷商鋪貨，提升鋪貨率，激勵經銷商。在經銷商、銷售站處派駐協銷員，對協銷員進行嚴格管理，協助將終端開發與配送服務工作。并成功設計了準直營+終端直供分銷商的“二級守區分銷模式。要求“二級守區分銷模式”確保執行嚴格的“守區、守價”政策，保證經銷商利潤。

　　(3)效果：通過對青島啤酒渠道模式的創新，項目取得重大成果，2005年銷量14.5噸，比2004年提升5倍；市場占有率方面青啤占領北京普啤60萬噸的25%左右的市場份額；目標終端覆蓋率方面由原來的不足4.7%，上升到85%以上。對此案例，行業內引發重大震動，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，華潤、金星等各大啤酒企業也紛紛派專項小組到北京查探其中的虛實和奧秘。

　　2、珠江啤酒集團渠道模式創新：

　　(1)背景：珠江啤酒集團于2006年找到聯縱智達咨詢公司，希望我們能為其提升品牌，做大市場。通過對珠江啤酒經營銷困境的分析，我們認為對珠江啤酒的發展影響最大的問題在于廠商合作模式。聯縱智達認為，現有的問題大部分來自于經銷模式，要突破珠江啤酒現階段的困境，則應該首先調整廠商合作模式，廠商之間應該進行分工合作，優勢結合，利益共享，風險共擔，通過營銷模式創新來打造“兩支隊伍、三個市場”。

　　(2)渠道創新：珠江啤酒與經銷商進行戰略聯合，相互成為經營合作機構，組織交叉、人員結合、政策透明，同時珠江啤酒對經銷商提供培訓增值服務，雙方共同管理區域市場的一種全新經銷模式。在四種不同的市場，有選擇得采取四種不同的渠道模式。

　　第一種：經銷商實力一般，珠啤在當地影響力不大，該區域對珠啤來說較為重要的區域，適合采用傳統的協銷模式。即派遣業務員協助經銷商進行市場運作，業務員的主要任務不是銷售，而是協助經銷商。

　　第二種：在市場基礎比較好，現階段珠啤參與程度較高，廠商配合較好，具有一定合作基礎，業務人員必需具體較好的市場管理水平的區域，可以采取虛擬聯營體的經營模式。

　　虛擬聯營體是以協議書的方式規定廠商和經銷商的權利與義務，不單獨成立專門的經濟組織，仍然以生產商的分公司、辦事處或者是經銷商的公司名義對外開展營銷活動，所有的經營與銷售行為受雙方制定的協議書約束。如生產商投資啤酒、銷售費用、人才，且生產商直接參與經營管理，經銷商投入運營場地、倉庫等，雙方約定利益分配方式。或者針對具體的終端或商場專柜，經銷商提供店面、安排進場，生產商提供啤酒，并輸出管理等。

　　虛擬聯營體將廠商雙方綁到了一起，可以有效地解決諸如斷貨，管理不到位、資金短缺、各自為政等加盟與自營模式中常見到的一些問題。

　　第三種：在廠商關系較好，區域內只有一個經銷商，具有一定市場基礎，業務員能力較強的區域，采取職業經理人模式。

　　即由廠商的業務經理委派到經銷商處，充當經銷商的營銷總監或者是總經理全面負責該地區的市場拓展、運營、管理。在這一模式中，經銷商負責重大決策和財務，廠商委派的職業經理人負責日常經營活動。

　　通過采用這一模式，廠商可以較好的參與到區域市場運作中，提高銷量及市場占有率；能夠較好的掌握區域渠道資源；廠商政策執行比較到位；提高經銷商的市場運作能力；可以加強對于外聘業務人員的管理；深化廠商與經銷商的聯合。

　　第四種：空白區域，銷量較低的區域，非戰略要地和須采用產品專銷或特供來解決沖貨問題的區域，適合采用承包模式。

　　承包模式是廠商在區域內選擇一個經銷商（也可將資深業務人員轉變成經銷商），以底價或返利的形式將市場承包給經銷商，廠商不派業務員，不承擔任何市場費用。承包模式可以最大限度的降低經營成本，讓承包人獨立地承擔起市場開拓的責任，可以充分利用承包人的各種資源，可以用少量資源快速拓展薄弱市場。

　　(3)效果：通過根據不同市場的狀況，采取不同的渠道模式，將資源集中投放，提高費用有效性，增加單位費用的產出，更好的實現了珠江啤酒的市場銷售目標，提升珠江啤酒的品牌。