中國糖酒網(wǎng)  管理者如何管理技術(shù)型員工？

 談到創(chuàng)新就會讓人到專業(yè)人士與科學(xué)家。他們透過研究與，從理論到實務(wù)，從基礎(chǔ)到應(yīng)用，時常扮演著積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》中舉了一個故事來說明。

    在阿富汗的荒野上，美國游客的發(fā)生故障無法啟動。沒有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠代表也不得不放棄。正當(dāng)這位游客準(zhǔn)備丟棄這輛汽車打道回府時，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠山區(qū)，他年輕時曾經(jīng)做過修理發(fā)動機的工作。絕望之際，游客派人去請他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車并要求拿一把錘子來。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說道：“發(fā)動吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開試車臺一樣。

    “我該給你什么報酬呢？”游客感激地問道。

    “100美元。”

    “什么，用錘子敲了兩下就值100美元？”

    “好吧，我給你列一個賬單。”老人說道：

    “用錘子敲兩下——10美分；搞清楚癥結(jié)所在——99美元90美分。”

    為此，在技術(shù)專家的工作中，錘打花費的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識、貢獻、創(chuàng)造和責(zé)任的價值是很難估量的。

    這些以技術(shù)與專業(yè)為導(dǎo)向的知識員工究竟該如何管理呢？如何有效領(lǐng)導(dǎo)呢？這正是知識型組織最頭疼的問題，更是組織里最大機會之所在。技術(shù)專家離不開管理者，專家只是在某一個領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻。管理者的專業(yè)知識就是進行組織的能力。他當(dāng)然依賴于專家，但專家同樣離不開管理者，否則他們無法整合，從而浪費了知識資源。

    德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專家，其權(quán)力的執(zhí)行必須通過他們來實現(xiàn)。管理者和專家必須信守其觀點和愿景。組織不是他們實現(xiàn)個人目標(biāo)的工具；組織具有其自身的目標(biāo)——客觀的和非個人的目標(biāo)，個人必須通過組織的目標(biāo)來引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴才能完成。二者又都離不開組織。”

    19世紀(jì)的社會舊問題是階級的問題，20世紀(jì)的社會舊問題是個人問題，而21世紀(jì)的社會新問題則是知識員工的生產(chǎn)力問題。19世紀(jì)的舊問題關(guān)注經(jīng)濟機會，20世紀(jì)的舊問題關(guān)注的是有價值的決定和有價值的資產(chǎn)，而21世紀(jì)的新問題關(guān)注的則是對社會的貢獻與公義。

    組織為了達成這項使命，有賴管理的有效機制。因為管理就是“有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營每一個組織的優(yōu)勢與個人的長處，體現(xiàn)“明確、簡單、清晰、具體可操作的經(jīng)營哲學(xué)”的共同價值觀和組織使命。

    管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識員工都能有效地善用自己的專業(yè)技術(shù)和知識來完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個共同的目標(biāo)？其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助？必須采取什么決定？什么時機最適宜？采取何種行動？最終要達成什么樣的成果？創(chuàng)造客戶什么樣的高附加價值？

    管理學(xué)是一門實踐的學(xué)科，跟醫(yī)學(xué)十分類似，必須吸取實務(wù)的精髓又要為實務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。