大區(qū)經(jīng)理：跨區(qū)交流救“弱市”  11-12

某公司是一家生物化肥生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)總部位于華北某省會(huì)城市。在營(yíng)銷上，這家公司把市場(chǎng)劃分為六大銷區(qū)：東北、華北、華東、中南、西北、西南六大區(qū)域市場(chǎng)，每個(gè)大區(qū)設(shè)有大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理與銷售代表，負(fù)責(zé)大區(qū)市場(chǎng)開發(fā)與管理。

    在這六大銷區(qū)中，華北、東北、西北三大銷區(qū)的產(chǎn)品銷售尚好，可以說(shuō)是企業(yè)的“命根子”，而其他三個(gè)銷售大區(qū)則銷售業(yè)績(jī)平平。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷成本逐漸升高的情況下，市場(chǎng)開發(fā)工作處于被動(dòng)與弱勢(shì)局面，甚至個(gè)別區(qū)域市場(chǎng)銷售還出現(xiàn)了大幅滑坡。顯然，這并不是一個(gè)好兆頭，因?yàn)樵谏锘适袌?chǎng)整體擴(kuò)大的情況下發(fā)生市場(chǎng)萎縮，企業(yè)正面臨被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。

企業(yè)已經(jīng)到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻，市場(chǎng)就是命令！慶大公司總經(jīng)理李總覺得銷售業(yè)績(jī)不好的大區(qū)市場(chǎng)固然有市場(chǎng)因素，但決定性因素還是在人。經(jīng)過深思熟慮，他做出了一個(gè)決定：實(shí)行銷區(qū)經(jīng)理人“換防”，把優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的精兵強(qiáng)將調(diào)到薄弱市場(chǎng)上去，力爭(zhēng)利用6個(gè)月的時(shí)間，使企業(yè)在薄弱市場(chǎng)上打個(gè)“翻身仗”。

    同時(shí)，李總也知道，“換防”在操作上有一定難度，并不是簡(jiǎn)單的人員調(diào)整。華北、東北、西北三大銷區(qū)的業(yè)務(wù)骨干們肯定會(huì)有意見，他們辛辛苦苦打下的市場(chǎng)怎愿意轉(zhuǎn)手，更何況這可能意味著要放棄既得利益，并且，到新的銷區(qū)意味著一切重頭再來(lái)，再次艱苦創(chuàng)業(yè)，更何況“夾生市場(chǎng)”更難做！

提防交流“副效應(yīng)”

在本案例中，“換防”并非簡(jiǎn)單的異地工作調(diào)動(dòng)，更不同于政府官員的異地交流。趨利避害是人類的本能，也是人類所具有的本性，這些都會(huì)體現(xiàn)在工作中。“換防”勢(shì)必會(huì)影響這些業(yè)務(wù)骨干的自身利益，如果企業(yè)不能從思想根源上解決問題并做通思想工作，解決好員工薪酬、生活、職業(yè)發(fā)展等問題，那么這些業(yè)務(wù)骨干在不情愿狀態(tài)下，很可能產(chǎn)生一些消極的、負(fù)面的影響：

    第一，帶著消極情緒工作。“換防”誘發(fā)這些業(yè)務(wù)骨干的情緒不滿之處很多：辛辛苦苦打下江山，結(jié)果江山卻要由別人來(lái)做，心理上不平衡；長(zhǎng)期在一個(gè)市場(chǎng)工作，存在著地理情節(jié)、人脈情節(jié)，舍不得離開；由于家庭生活等原因，“換防”給生活帶來(lái)了不便；“換防”影響到其切身利益，諸如存在兼職或存在不為企業(yè)所知的“暗箱交易”；企業(yè)沒有解決好薪酬與福利待遇問題，讓業(yè)務(wù)骨干覺得不合理……帶情緒工作，必然缺少激情，就很難把工作干好。

    第二，無(wú)奈選擇離職。對(duì)于確實(shí)不想“換防”的業(yè)務(wù)骨干，如果企業(yè)在思想工作做不通而強(qiáng)制“換防”，那么員工就很可能會(huì)選擇無(wú)奈地離開。憑借自身素質(zhì)、能力、資源（渠道、人脈、媒體、關(guān)系等），不難在圈子里混口飯吃，甚至?xí)D(zhuǎn)投到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。

    第三，市場(chǎng)暫時(shí)性混亂。當(dāng)大區(qū)經(jīng)理“換防”，雖然工作已經(jīng)交接，并且繼任者已上任了，但是導(dǎo)致市場(chǎng)發(fā)生暫時(shí)性混亂的因素還是存在很多：市場(chǎng)客戶（經(jīng)銷商、終端商）借生產(chǎn)廠家換新人之際“要政策”；大區(qū)市場(chǎng)上的“老員工”不服氣，結(jié)果明從暗抗，甚至離職；大區(qū)經(jīng)理等業(yè)務(wù)骨干剛剛接手容易顧此失彼，分不清工作次重點(diǎn)……

打造最優(yōu)大區(qū)團(tuán)隊(duì)

人才是企業(yè)的血液，“換防”的本質(zhì)是為大區(qū)市場(chǎng)“換血”，以增強(qiáng)大區(qū)市場(chǎng)的“造血”能力。“換防”追求的不是人員變動(dòng)，而是因人員變動(dòng)與重新優(yōu)化團(tuán)隊(duì)組合，使整個(gè)大區(qū)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化。

大區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的組織層次有三個(gè)：大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理、銷售代表。所以，就任何兩個(gè)大區(qū)市場(chǎng)而言，存在著三個(gè)層次的人員“換防”，見圖1：

換防”絕不僅僅是簡(jiǎn)單的人員調(diào)動(dòng)問題，因?yàn)?ldquo;人流”是信息流、資金流、商品流等流向基礎(chǔ)。所以，企業(yè)要做出全局性的通盤考慮，并堅(jiān)持下述幾個(gè)原則：

     第一，高層級(jí)優(yōu)先原則。大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理、銷售代表都可以調(diào)換銷區(qū)，但大區(qū)經(jīng)理優(yōu)先于城市經(jīng)理，城市經(jīng)理優(yōu)先于銷售代表，甚至，銷售代表作為最基層業(yè)務(wù)員工，不要輕易動(dòng)。這樣無(wú)論是的區(qū)域經(jīng)理到強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)上去，還是到弱市場(chǎng)上去，有利于保持一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)根基。穩(wěn)定是大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行變革與創(chuàng)新的基礎(chǔ)，如果成為“救火隊(duì)員”是沒有時(shí)間與精力去考慮變革、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等管理者所應(yīng)考慮的工作。

    第二，團(tuán)隊(duì)最優(yōu)化原則。再優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理，如果缺乏一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)支持，也將營(yíng)銷乏力。所以，要給予大區(qū)經(jīng)理一定的優(yōu)化組合團(tuán)隊(duì)權(quán)限。不過，企業(yè)要注意一點(diǎn)，大區(qū)經(jīng)理可以適度從原有銷區(qū)帶人（老部屬），但是要堅(jiān)持漸次原則，要在確保原有大區(qū)市場(chǎng)的工作有人接替并能勝任的情況下。另外，強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)畢竟是企業(yè)的“命根子”市場(chǎng)，一定要守住。因此，不能采取“大換血”的辦法，也絕不能把精兵強(qiáng)將都抽調(diào)到薄弱市場(chǎng)上去。否則很容易導(dǎo)致顧此失彼，不能丟掉“西瓜”去撿“芝麻”。