做為企業(yè)的中高層管理者其所具備的執(zhí)行力境界、其所創(chuàng)導(dǎo)或引導(dǎo)的執(zhí)行力組織氛圍直接關(guān)乎所在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至可以講起到生死攸關(guān)的關(guān)鍵作用。因?yàn)橹懈邔庸芾碚咴诮M織架構(gòu)中起到承上啟下的功能，具有中流砥柱般的存在價(jià)值，其能否很好的領(lǐng)悟領(lǐng)會(huì)公司領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖，并轉(zhuǎn)化和分解成階段性工作任務(wù)和目標(biāo)，最后有效組織實(shí)施達(dá)成，就是其執(zhí)行力強(qiáng)弱好壞的最終表現(xiàn)。

　　當(dāng)執(zhí)行的阻力沒(méi)有了，執(zhí)行起來(lái)也就容易多了，日產(chǎn)汽車公司就是這樣的。計(jì)劃其實(shí)不算什么，計(jì)劃過(guò)程才是最重要的，它的基本手法是在戰(zhàn)略規(guī)劃中就解決執(zhí)行的問(wèn)題。

　　日產(chǎn)：在計(jì)劃中破除阻力

　　日產(chǎn)公司，日本第一家生產(chǎn)轎車的企業(yè)。自1990年以來(lái)的十年中，一直處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。但是在2000-2003的3年時(shí)間里，日產(chǎn)的盈利卻超過(guò)50億美元。這巨大的轉(zhuǎn)變來(lái)源于其首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩。

　　1999年3月，日產(chǎn)被法國(guó)雷諾控股36.8%，雷諾派出卡洛斯·戈恩擔(dān)任日產(chǎn)公司CEO。戈恩上任后，首先著手尋找原因，他發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致日產(chǎn)困境的一個(gè)比較大的原因是日產(chǎn)員工缺乏共同的愿景，也沒(méi)有長(zhǎng)期的執(zhí)行計(jì)劃。戈恩有個(gè)很形象的比喻，他說(shuō)，那時(shí)候的日產(chǎn)公司就像一艘著火的大船，并且是一艘沒(méi)有明確方向的船。

　　經(jīng)過(guò)一番努力，在9個(gè)“跨職能團(tuán)隊(duì)”的配合下，戈恩提出了為期三年的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”。接下去，他就向每一位日產(chǎn)成員反復(fù)推銷他的計(jì)劃。他找國(guó)內(nèi)外分部職員談話，找生產(chǎn)車間的食堂職工談話，找代銷商談話，聽取每一位職員對(duì)“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的建議，并希望每個(gè)人都做好本職的工作，認(rèn)真執(zhí)行“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”。經(jīng)過(guò)這樣的反復(fù)研討，我們看到后來(lái)日產(chǎn)公司確實(shí)扭虧為盈了。

　　重振雄風(fēng)的日產(chǎn)在商業(yè)界成了一個(gè)傳奇，很多人感嘆這是“復(fù)興計(jì)劃”不可思議的力量，但是戈恩在回答小泉純一郎的討教時(shí)，卻引用了艾森豪威爾的一句名言：“Aplanisnothing;planningiseverything.”(計(jì)劃不算什么，計(jì)劃過(guò)程才是真正重要的。)戈恩認(rèn)為制定計(jì)劃只是完成了任務(wù)的5%，剩余的95%在于計(jì)劃的執(zhí)行，所以他的基本做法就是：在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，就解決掉阻礙執(zhí)行的問(wèn)題。

　　其實(shí)，在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，每一次飛越的實(shí)現(xiàn)都得益于一次完美的執(zhí)行。然而每一次執(zhí)行都是阻力和動(dòng)力的并存，執(zhí)行的成敗在于阻力與動(dòng)力問(wèn)題的處理。如何完美執(zhí)行?單單地減少阻力是不夠的，還要激發(fā)執(zhí)行的動(dòng)力。

　　那么，怎么能夠增強(qiáng)動(dòng)力呢?第一是愿景，提出愿景，指出未來(lái)的方向;第二是規(guī)劃落地，要有很實(shí)實(shí)在在的規(guī)劃，只有愿景大家會(huì)覺(jué)得很縹緲，那怎么辦，規(guī)劃落地;第三，把成敗的基點(diǎn)放到你所影響的人身上，激發(fā)人們的斗志。

　　提出愿景，指出未來(lái)

　　凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。制定目標(biāo)，事半功倍，所以每一次執(zhí)行都要事先做好計(jì)劃。在這里，提出共同愿景是鼓舞士氣的最佳方法，正如孫中山所說(shuō)：“愿景是一種思想，是一種信仰，是一種力量。”尤其在危機(jī)期間，共同的愿景更能激動(dòng)人心。

　　1963年8月，美國(guó)黑人人權(quán)領(lǐng)袖馬丁·路德·金發(fā)表了激動(dòng)人心的演說(shuō)《Ihaveadream》(《我有一個(gè)夢(mèng)想》)，他在演說(shuō)中提出了人人自由平等的夢(mèng)想，終將得到自由的愿景喚醒了黑人沉睡的心靈。最后，在共同的愿景下，關(guān)心階層問(wèn)題的人們同心協(xié)力掀起了一場(chǎng)爭(zhēng)取民權(quán)的運(yùn)動(dòng)。
　　40多年后的今天，奧巴馬給美國(guó)的未來(lái)帶來(lái)了民眾富足、國(guó)家繁榮的愿景。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)的奧巴馬，在競(jìng)選中反復(fù)地告訴民眾“我們需要改變” 改變經(jīng)濟(jì)，讓受損的經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)金融復(fù)蘇;改變醫(yī)療，讓人民享受國(guó)會(huì)議員的醫(yī)療福利;改變教育，讓孩子享受世界級(jí)的教育;改變國(guó)防，結(jié)束對(duì)伊戰(zhàn)爭(zhēng)，讓美國(guó)成為地球上最和平的國(guó)家。

　　奧巴馬的變革，為美國(guó)人描繪出了一個(gè)美好的未來(lái)，這是每一個(gè)美國(guó)人所期望的。這種愿景讓每一個(gè)美國(guó)人看到了希望，并為之熱血沸騰，奧巴馬也因此贏取了民眾的信賴和他們手中的選票。

　　對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，你是不是也有這樣激動(dòng)人心的愿景呢?你的員工是不是也明白你的企業(yè)是什么、將是什么、應(yīng)該是什么呢?這是我們每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，因?yàn)槠髽I(yè)的共同愿景可以激發(fā)每個(gè)人心中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力。

　　做為中高層管理人員，其所具備的執(zhí)行力應(yīng)有三種境界，分別是“做正確的事情”、“把事情做正確”、“把事情做圓滿”。每一種境界都需要中高層管理人員應(yīng)具備一定的知識(shí)、技能、管理能力以及見(jiàn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等來(lái)支撐，而且要求越來(lái)越高，相對(duì)應(yīng)的就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。如果中高層管理人員執(zhí)行力的境界不高或不好，直接結(jié)果就是勞命傷財(cái)?shù)⒄`時(shí)間，從而給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)阻礙，甚至危機(jī)。

　　首先，做正確的事情。這是中高層管理人員執(zhí)行力最基本的要求，也是首要達(dá)到的境界。做正確的事情，就是要求在開始做時(shí)，工作的方向?qū)蚓桶盐盏煤艿轿唬龀鰜?lái)的工作規(guī)劃計(jì)劃沒(méi)有偏差和失誤，否則就會(huì)造成差之毫厘，繆之千里，后面做得再正確也是徒勞，反而損害更大。舉個(gè)簡(jiǎn)單比方：本來(lái)要去北京，結(jié)果我等卻往廣州方向前往，這是南轅北轍;其實(shí)經(jīng)費(fèi)有限制，我等卻謀劃頭等艙機(jī)票，這是異想天開;近期正遇高鐵癱瘓，我等按之前慣例執(zhí)意選擇高鐵出行，這叫自以為是，都屬于沒(méi)有做正確的事情。

　　因此，做為中高管理人員，做正確的事情就需要認(rèn)真研究分析公司領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略構(gòu)想和意圖，把握其中的重點(diǎn)和要點(diǎn)，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件和狀況，結(jié)合現(xiàn)有的資源和能力，擬定出可行性方案和計(jì)劃。

　　其次，把事情做正確。這是中高管理人員執(zhí)行力的第二個(gè)境界，也是最容易出現(xiàn)各種各樣問(wèn)題的階段。把事情做正確，就是按照既定的工作計(jì)劃和方案，有條不紊、循序漸進(jìn)的組織實(shí)施，逐一實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段性任務(wù)和目標(biāo)。舉個(gè)簡(jiǎn)單比方：要去北京到中央電視臺(tái)上節(jié)目，我等也擬定出可行性出行計(jì)劃，可是一出門就有人走失找不見(jiàn)、到了北京只會(huì)人家聽不懂的寧波話、迷路卻找不見(jiàn)也買不到北京地圖、路上分開打幾輛的士人員又走散、不斷有人要找?guī)⒄`很多時(shí)間、背包被偷沒(méi)了通訊工具、開銷出現(xiàn)超支……結(jié)果就是沒(méi)把事做好，錯(cuò)過(guò)節(jié)目錄制時(shí)間，無(wú)功而返。

　　因此，做為中高管理人員，把事情做正確需要在既定的工作規(guī)劃基礎(chǔ)上，進(jìn)行人員的組織分工、必需的訓(xùn)練和宣導(dǎo)、必備資源的整合和備選、階段性回顧和總結(jié)、因地制宜進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整、必要的評(píng)估和獎(jiǎng)懲等。

　　第三，把事情做圓滿。這是中高管理人員執(zhí)行力的最高境界，也是任何企業(yè)都最期望和需要的，同時(shí)也是要求最高。把事情做圓滿，簡(jiǎn)而言之就是自動(dòng)自發(fā)、沒(méi)有任何借口、善始善終，能夠基于現(xiàn)實(shí)的狀況和條件，靈活整合和運(yùn)用現(xiàn)有的資源，把現(xiàn)有的能力發(fā)揮至極致，鎖定目標(biāo)，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休。如同電影《斯巴達(dá)300 勇士》：影片中展現(xiàn)最深刻的就是強(qiáng)大的執(zhí)行力，國(guó)王列奧尼達(dá)在腹背受敵的情況下，命令希臘聯(lián)軍的主力迅速撤退，以保存實(shí)力。自己親率300名斯巴達(dá)士兵面對(duì)潮水般洶涌而至的50萬(wàn)強(qiáng)大的波斯敵人奮勇迎戰(zhàn)，一不恐懼、二不怯戰(zhàn)，在不成功則成仁的精神感召下，他們用長(zhǎng)矛猛刺，把長(zhǎng)矛都折斷了，又拔出佩劍劈砍，把佩劍都砍斷了，斯巴達(dá)的勇士們殺退了敵人四次猛烈的進(jìn)攻，最后斯巴達(dá)300勇士全部壯烈犧牲，用鮮血喚醒了世人，并將此精神永傳后世。柳傳志稱聯(lián)想為 “斯巴達(dá)方陣”，王石稱“萬(wàn)科要成為斯巴達(dá)加雅典的企業(yè)”，任正非號(hào)召華為學(xué)習(xí)“亮劍”精神，這些就并非偶然。

　　因此，做為中高管理人員，把事情做圓滿一定是以身作則、身先士卒，明確既定的工作任務(wù)和目標(biāo)并形成共識(shí)，有效選配和組織訓(xùn)練有素的員工，充分整合和積蓄必要的資源和能力，竭力發(fā)揮每個(gè)員工的所長(zhǎng)，并靈活有效地組織實(shí)施，在過(guò)程把控的基礎(chǔ)上以結(jié)果為工作導(dǎo)向