“在滿足員工需要的時侯，應(yīng)把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的。”

　　〖最難辦的就是人!〗

　　問100位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最難辦的是什么，有99位會回答：就是人。企業(yè)不僅尋求合適的人難，而且人來后管理起來也難，感覺不稱職時要送“神”同樣難。不僅國有企業(yè)如此，非國有企業(yè)也一樣。而“只要人的問題解決了，其他問題都好辦”，幾乎成了所有領(lǐng)導(dǎo)的共識。

 　　我舉個嬰兒的例子。嬰兒有需要和滿足需要的表達(dá)方式都很簡單，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表達(dá)方式雖然復(fù)雜，但心理過程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不稱職。那么如何才能止住嬰兒哭喊呢?很簡單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了，是病了，還是尿床了。如果是餓了，就應(yīng)該喂給他吃的。那是不是所有吃的都可以呢?顯然不是，只有喂給他想吃的，他才不哭。

　　管理員工也一樣。一個領(lǐng)導(dǎo)貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。

　　〖洞悉員工的共同需要〗

　　員工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不論這個員工如何特殊，都會有以下四方面的需要。

　　一、需要一個感覺不錯的飯碗

　　這個飯碗好壞，也就是薪金收入，但卻不僅僅是說薪水的高低，而主要是一種心理感覺。這個感覺是綜合比較各種客觀因素后作用于自己心理上的一種主觀感受。如何比較呢?首先同自己過去的收入比，比自己過去的收入高就感覺好，低就感覺不好;其次，同自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人比，比后處于中上等水平就感覺好，比后處于中下等水平心理感覺就難受;再次，與同行業(yè)同崗位者的收入比，上崗后又同單位里的可類比崗位的同事比，比較的結(jié)果是中等靠上就會感覺良好，比后如果處于中下等水平就難受。可見，飯碗的好壞除了能滿足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺。

　　二、需要一個展示自己的舞臺

　　這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢?靠的就是自己過硬的本領(lǐng)，這個本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落(如：知青下鄉(xiāng)時所擁有的知識、能力、智慧是無用武之地的)，也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。

　　三、需要一個成長的空間

　　員工在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業(yè)組織純粹是一個機(jī)械性的工作場所，而不是一個學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。
　　為什么說一個企業(yè)不成長就是倒退?就因為不成長就必然意味著骨干的離去，特別是他們有可能投靠競爭對手。此消彼漲之下，不成長的企業(yè)想站穩(wěn)腳跟都很難。

　　四、需要一個健康的環(huán)境

　　人是生活在一定的社會人文環(huán)境之中的。作為企業(yè)員工，無一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定的、和諧的、積極的。如果生活在一個爾虞我詐、風(fēng)氣不正、亂七八糟的不健康的甚至沒有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。這就是人們常說的快樂僅有金錢是買不到的。

　　〖明察員工的不同需要〗

　　一般情況下，員工都有以上四種需要，但不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的。

　　不同年齡的人追求不同

　　剛參加工作的年輕人，追求成長感強(qiáng)烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。當(dāng)成長為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強(qiáng)烈。因為“老”員工希望在組織中長期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長期健康、穩(wěn)定地存在下去。到行將退休時，追求好飯碗的愿望非常強(qiáng)烈，這就是人們常說的“59”現(xiàn)象。因為此時切身感覺到“過了這個村就沒有這個店”，而且自己也認(rèn)為自己為企業(yè)付出得太多了，有資格要求待遇。

　　不同背景的人追求不同

　　經(jīng)濟(jì)狀況相對好一點的員工追求成長感和健康環(huán)境的愿望強(qiáng)烈，經(jīng)濟(jì)狀況相對差的員工則對飯碗好壞的敏感程度高;傳統(tǒng)文化背景成長起來的人對健康的環(huán)境和成長感愿望相對強(qiáng)烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對愿望強(qiáng)烈。

　　〖不同階段的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對不同〗

　　針對以上員工需要的特點，以及同一人在不同時期的不同需要，企業(yè)能夠滿足員工而不滿足，對員工的心理來說是極大的傷害;但不能滿足時而滿足了，這叫竭澤而漁，其結(jié)果是寅吃卯糧，企業(yè)將負(fù)重經(jīng)營。這個“負(fù)重”不僅是指背負(fù)企業(yè)現(xiàn)實的物質(zhì)負(fù)擔(dān)，而且又指背負(fù)了企業(yè)員工的無限的心理預(yù)期。這樣，企業(yè)離破產(chǎn)倒閉也就為時不遠(yuǎn)了。這涉及到一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否有處理這個問題的藝術(shù)技巧，也是考核每一位組織負(fù)責(zé)人管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最基本的能力指數(shù)。

　　不同的領(lǐng)導(dǎo)因進(jìn)入企業(yè)的時間長短不一，在企業(yè)中的資格優(yōu)勢不同，面對員工的心理需要其采用的方法和手段應(yīng)不一樣。

　　“初來乍到”怎么辦?

　　這時領(lǐng)導(dǎo)面臨員工種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。
　　對于“新官上任三把火”的說法，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)，對情況還不太了解，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo) “燒火”時也應(yīng)該慎重，因為因思考的角度不同對問題的看法也可能截然相反，在原來看來是不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后你就可能理解。而且任何新任領(lǐng)導(dǎo)，無論自己多么強(qiáng)大有力，對整個組織來說自己則是處于弱勢位置。所以新上任領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動組織規(guī)則和制度，而應(yīng)等了解了全面情況，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案。

　　“站穩(wěn)腳跟”怎么辦?

　　領(lǐng)導(dǎo)度過了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識和了解。員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個大概了解。此時，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢，就可以立新制度，設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時侯，應(yīng)把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的。

　　“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么辦?

　　成了“老領(lǐng)導(dǎo)”，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替。領(lǐng)導(dǎo)此時自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因為一個領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限。此時的領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦?按部就班進(jìn)行，同時在制度框架范圍內(nèi)應(yīng)該盡量滿足員工的需要，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因為，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛，為了組織的生存發(fā)展大計，大家付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的。不然，組織就不平衡了，一個不平衡的企業(yè)就有可能出問題。

　　到此，也許有人會說：前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工，不必要等到后期再還。回答是：不行!前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會感覺他應(yīng)該得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說了，也不會有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景