馬文德（Dietmar Wendt）以為回到德國，擔(dān)任SPIRIT/21公司首席執(zhí)行長后，就可以結(jié)束此前的“海漂”生活，安心做一個顧家男人。可他做夢都在回憶過去28年在海外IBM、北電（Nortel）的經(jīng)歷。他甚至預(yù)感SPIRIT/21公司并非是他職業(yè)的最終歸宿。

 　　和SPIRIT/21公司有業(yè)務(wù)往來的德國電信（以下簡稱德電），早就盯上了有著ICT(信息、通信、技術(shù)）)運營專長的馬文德，提前向他伸出橄欖枝，邀他擔(dān)任旗下T-Systems（信息化整體解決方案）部門全球首席銷售官。

　　但馬文德用了近3年的時間，才轉(zhuǎn)嫁德電。做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)鸟R文德并非自抬身價，而是希望用足夠的時間考察德電。

　　過去在海外IBM、北電，馬文德已經(jīng)對德電有一定的了解，在SPIRIT/21公司更可以和德電正面接觸。德電是歐洲最大、世界第三大的電信運營商，這家老牌電信公司從上世紀(jì)90年代由國有企業(yè)改制為股份公司后，一直在曲折轉(zhuǎn)型。目前主業(yè)除T-Systems外，還包括寬帶/固定網(wǎng)絡(luò)和移動通信。

　　去年，當(dāng)馬文德聽說德電提出新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略—“調(diào)整—轉(zhuǎn)型—創(chuàng)新”后，毅然轉(zhuǎn)投德電。

　　“德電要從傳統(tǒng)的以語音為基礎(chǔ)的電信服務(wù)，向新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域變革，正符合我的專長。”馬文德認(rèn)為等到了他施展拳腳的好機會。另外，在德國總部任職，也不妨礙履行對太太的要當(dāng)好顧家男人的承諾。

　　不過，德電在全球的業(yè)績可以說是“墻內(nèi)開花、墻外不香”。今年第一季度，除德國市場表現(xiàn)良好之外，受海外市場拖累，營業(yè)利潤下降了3.7%。不過旗下的T-Systems表現(xiàn)出色，不僅在去年以2.9%增長率達(dá)到91億歐元，且在最近的二季度保持了增長勢頭，以1.5%的增長率，獲得23億歐元收益。

　　“德電轉(zhuǎn)型成功與否，就看T-Systems！” 馬文德睜大眼睛激動地表示。

　　“應(yīng)用IT”模式

　　從績效指標(biāo)看，包括德電在內(nèi)的全球主流運營商轉(zhuǎn)型都還處在摸索、推進中。扣除并購因素，國際主流運營商的運營收入普遍呈現(xiàn)微增長或負(fù)增長態(tài)勢。全球運營商的轉(zhuǎn)型計劃盡管或多或少取得一些成果，但完全成功的范例還有待驗證。

　　“德電也一度考慮將T-Systems部門賣掉，后來在確定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，卻成為了集團最有戰(zhàn)略價值的部門。”馬文德表示，將在三個方面向其老東家IBM發(fā)起挑戰(zhàn)：

　　首先是打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，轉(zhuǎn)向?qū)λ蠭CT業(yè)務(wù)的服務(wù)和解決方案。“包括從基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)到系統(tǒng)構(gòu)建及上層系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)。”馬文德認(rèn)為和IBM相比，德電的優(yōu)勢在于擁有更擅長的通信技術(shù)。

　　其次是調(diào)整組織架構(gòu)，確定新戰(zhàn)略對象。“德電和IBM一樣，也將戰(zhàn)略對象聚焦為企業(yè)客戶。”但馬文德強調(diào)德電也擁有競爭實力：“新T-Systems由過去德國電信集團內(nèi)部負(fù)責(zé)固網(wǎng)的T-Com部分以及原T-Systems組成，前者專注于關(guān)鍵企業(yè)客戶，后者主要負(fù)責(zé)中小型企業(yè)市場。”

　　最后是通過行業(yè)并購，打造新商業(yè)模式。在轉(zhuǎn)型策略上，T-Systems走的是“應(yīng)用IT”模式。這種模式需要對相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)有相當(dāng)?shù)牧私狻ｑR文德表示，采取的辦法是通過對行業(yè)應(yīng)用IT企業(yè)進行收購，最終轉(zhuǎn)化成為T-Systems的“應(yīng)用IT”能力。“比如對德國大眾旗下Gedas公司的收購使我們切入到汽車‘應(yīng)用IT’領(lǐng)域。”馬文德認(rèn)為，并購可以使德電迅速在“應(yīng)用IT”上與IBM分庭抗禮。

　　身材高大的馬文德在擂臺上與強大的老東家IBM過招，深知對手的優(yōu)劣勢，但他表示自己還要做很多準(zhǔn)備。“目前需要加大T-Systems在全球各市場的滲透。”《經(jīng)理人》問馬文德，總部是否壓下業(yè)績指標(biāo)？馬文德聳了聳，只表示除德國本土保持繼續(xù)增長之外，其他市場要達(dá)到兩位數(shù)的增長，其中包括中國。

　　組織扁平化

　　德電的整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，不僅包括業(yè)務(wù)的調(diào)整，也包括各種管理方式的調(diào)整、轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

　　上任伊始，馬文德首先變革T-Systems原有組織方式。德電雖是一家全球化的公司，但在組織方式上采用的是垂直管理，全球的業(yè)務(wù)由德國總部統(tǒng)一規(guī)劃，再部署到各區(qū)域市場。這一權(quán)力過度集中的組織方式，并沒有令德電取得成效，最近季報就顯示了公司在海外業(yè)務(wù)的乏力問題。

　　馬文德的思路是，將組織管理變革為扁平化，讓更熟悉本地市場的區(qū)域公司自己做決策，讓總部承擔(dān)對各區(qū)域市場的決策服務(wù)、技術(shù)支持等職能，不當(dāng)管家婆。馬文德的這一管理思維和中國著名企業(yè)家的任正非、張瑞敏此前分別提出的“讓聽得見炮聲的人決策”、“倒金字塔”理論異曲同工。

　　曾擔(dān)任過畢博中國首席執(zhí)行官和均瑤集團總裁的黃輝，早于馬文德加入T-Systems，目前擔(dān)任全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。他是組織扁平化的管理受益者。他表示：“業(yè)務(wù)權(quán)下放到全球各大區(qū)后，最大的好處就是加快了決策速度，實現(xiàn)了端到端的客戶服務(wù)。”

　　現(xiàn)在，馬文德正在協(xié)同黃輝一起關(guān)注中國的云計算。云計算的客戶端包括政府、跨國公司和本土企業(yè)。在對這些合作者具體的商務(wù)談判和決策上，馬文德并不干預(yù)，只提供技術(shù)與指導(dǎo)。這給黃輝加快中國戰(zhàn)略步伐提供了有效支持。

　　“聘請以黃輝為核心的華人領(lǐng)導(dǎo)團隊，本身就意味著管理本地化，充分授權(quán)。”馬文德表示，中國正在進行“三網(wǎng)融合”、企業(yè)解決方案、云計算的研究和運用；在與本地客戶的對接上，T-Systems中國公司可以獨立運營。

　　除此，馬文德還批準(zhǔn)了一項在T-Systems中國公司新增2000人研發(fā)設(shè)計和運營團隊的計劃，有效解決了黃輝的發(fā)展需求。之后，馬文德開始著手對T-Systems的業(yè)務(wù)體系進行調(diào)整、轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

　　避實擊虛

　　真正考驗馬文德的是，IBM已經(jīng)加快了ICT在行業(yè)中的業(yè)務(wù)滲透，比如在中國市場，接連與招商銀行(600036,股吧)、大眾汽車、中糧等超大型企業(yè)合作。因此，馬文德一方面要在中國乃至全球樹立市場主導(dǎo)者形象，一方面要加速擴充行業(yè)信息的挖掘和整合。馬文德需要拿出更行之有效的辦法。

　　研究了IBM涉足的18個行業(yè)后，馬文德認(rèn)為要在各條線上與對手比拼，還無法對其構(gòu)成挑戰(zhàn)。因此他提出了一個戰(zhàn)略，就是“以最熟悉的重點項目和重點行業(yè)為突破口，不求多而求精”。也許馬文德從中國傳統(tǒng)文化中的“縱橫學(xué)”得到了啟示，他將重點項目和重點行業(yè)做一個圖示，設(shè)計出了一個“縱橫軸”的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)。

　　所謂“縱橫軸”分成縱軸與橫軸兩套線路。縱軸線指的是T-Systems的專注行業(yè)，包括能源（智能電表、智能電網(wǎng)）、醫(yī)療、汽車、航空等行業(yè)領(lǐng)域；橫軸線指的是技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用，包括網(wǎng)絡(luò)管理、桌面服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)以及系統(tǒng)集成和基于云計算的動態(tài)服務(wù)。橫軸線是T-Systems能做的業(yè)務(wù)類別，縱軸線是T-Systems要做的業(yè)務(wù)對象。

　　按照馬文德說法，這種根據(jù)行業(yè)、應(yīng)用技術(shù)的架構(gòu)分類，是一種對IBM避實擊虛的策略。“避開陌生領(lǐng)域，在最擅長的領(lǐng)域進行競爭。”

　　汽車+車聯(lián)網(wǎng)，就是馬文德戰(zhàn)略思維下的一個具體案例。首先，T-Systems對汽車行業(yè)信息化浸淫時間最久。“T-Systems成立之初就以戴姆勒-克萊斯勒的IT部門、漢莎航空的IT部門為班底，因此有非常深厚的行業(yè)經(jīng)驗和開展ICT項目的配套體系流程。”馬文德解釋。其次，T-Systems運用車聯(lián)網(wǎng)這一橫軸線上的信息技術(shù)與汽車做了結(jié)合。“通過對車載數(shù)據(jù)采集、后臺分析應(yīng)用、用戶功能使用門戶等，進行了ICT全方位的應(yīng)用。”馬文德透露，目前全球載重汽車制造商MAN已有超過5000輛重型貨車采用該服務(wù)。

　　“作為全球第一汽車消費大國的中國市場，將是我們‘汽車+車聯(lián)網(wǎng)’的ICT主要市場。”喜歡賽車運動的馬文德表示。中國本土的電信運營商目前的主要戰(zhàn)略重點和能力還僅停留在個人用戶領(lǐng)域上的競爭，這為德電T-Systems尋找中國企業(yè)的合作提供了商業(yè)機會。看起來，和很多跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人一樣，馬文德將新的增長來源押寶在中國