【牛津管理評論-訊】從事管理工作的人都有這樣的體會：當你能夠獲得下屬擁戴的時候，你的管理有效性會更強。相比西方的企業管理，中國企業管理中的倫理色彩更為濃厚，因為中國文化是典型的群體文化，被管理者對管理者的要求更高。怎樣才能獲得下屬的擁戴?

　　不要批評責罵下屬

　　鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技.一次,他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉機。倒霉的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已面目全非。

　　胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。

　　然而，胡佛并沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：”為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”

　　相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那么，你是否還認為，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是于事無補的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯,而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此咸了對立面，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。

　　真心贊美下屬

　　對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵,其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音;而第二次他做對了，卻沒有聽到贊美聲。如果你是他，你會有什么樣的感想?

　　1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡內基為什么肯給他如此高薪?史考伯說：他得到這么多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領。“我認為,我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法,就是贊賞和鼓勵他說，“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話,就是我誠于嘉許,寬于稱道。”

　　我們是否應當找出下屬的優點，給他們誠實而真摯的贊美。他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們即使你忘了他們之后，也許他們還在重復著。所以請記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。

　　鼓勵下屬成功

　　成功的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。責任感的形成會為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置,更加珍惜自己的勞動與業績。從而增加了成功的決心，有了成功的機會。

　　做為頂頭上司。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。”人的工作任務必須在能力之上。”這是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激上司對他的信任。
　　美國心理學家威廉·詹姆士說：”通常的與應有的成就相比，我們只能算是，"半醒者"，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是稱贊和激勵部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發揮它最大的神奇功效。

　　找出雙方和諧的共識

　　身為經理人，與下屬交談當然是必不可少的,很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論異見作為開始，要以強調而且不斷強調雙方都同意的事做為開始。必須不斷強調：你們都是為相同的目標而努力，惟一的差異在于方法而非目的。

　　根據心理學的研究成果，當一個人說“不”時，而本意也確實是否定的話，他所表現的絕不是簡單的一個字“不”，他的整個組織內分泌、神經、肌肉已全部凝聚成一種抗拒的狀態。反過來，當一個人說“是”時，就沒有這類現象的產生，身體組織反而呈現出前進、接受和開放狀態。因此，開始與別人交談時，越多地造成 “是”及“是”的環境，就越容易使對方接受你的想法。

　　古希臘哲學家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題,都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發問，到最后，幾乎在沒有意識之下，使對方發現自己所得到的結論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對的。

　　如果你想讓下屬同意你的觀點，把這千方法應用于你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同目標。

　　錯了，坦然承認

　　經理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯。不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過于靦腆。有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯系。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚如果戴爾為了公司都可以改變自己。其他人有什么理由不效仿呢?

　　戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發狂想改變自己,事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。隨后的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情,感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎?戴爾的回答是：”如果員工說是，那就是”。“認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯”。

　　當然，認錯要選擇合適的時機,對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。

　　戴爾的經驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。

　　營造和諧寬松的環境

　　在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環境決定著員工的心情。而這種環境的營造,良好的物質環境當然重要，軟環境也同樣重要，而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識：
　　第一,希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：”你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。”

　　第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解;其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心;最后,應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。

　　第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。

　　現代辦公室好比一個大家庭,蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關系問題至關重要。作為主管,你需要營造這樣一千環境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。相信如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。

　　獲得下屬的擁戴，以下幾個重點問題是需要高度關注的。

　　正確看待命令

　　人們不可能擁戴一個軟弱的上級，管理者在被管理者眼中一定是強有力的，像山一樣偉岸、堅實。命令是管理者實施組織、指揮過程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上決定了其能否成為強有力的管理者。圍繞命令，必須樹立幾個關鍵性的理念：

　　第一，命令貴比黃金。這個世上，越少的東西就越珍貴，黃金如此，命令也同樣。因此，管理者所下達的命令不能太多。有的管理者太愛下命令，張口就來，隨口就去，事實上，命令多了，也就不值錢了，你不看重，你的下屬也不會看重。況且，下達的命令太多，你自己都記不住，后續的督導、檢查就不可能到位。一旦出現命令流于形式而被疏忽的情況，管理者軟弱的形象也因此而樹立起來了。

　　第二，命令重于泰山。命令不能輕易修改，輕易修改命令的管理者不僅會導致下屬的反感，更會給下屬留下一個軟弱、不堅定、無主見的印象。因此，我們每下達一項命令，無論命令是大是小，都要做好堅持命令的思想準備，有的時候還要承受極大的壓力，冒很大的風險。在壓力和風險面前堅持自己的命令，這才是強有力的管理者應有的風范。

　　第三，維護命令的尊嚴。命令都是有尊嚴的，當命令被反對的時候，我們必須給予及時的合理的應對，不能麻木，不能遲緩。任何麻木與遲緩，都會極大地消弱管理者作為強者的那種力量感。