對于企業而言，設立分公司是異地經營、高速擴張的有效方式，因為分公司比總部更接近當地市場，能夠對市場變化作出快速反映，更好地把握當地市場的需求，同時還能為總部搜集當地市場信息，以及在當地宣傳企業形象。 但所謂“山高皇帝遠”，在總部對分公司的管理中，集權和分權成為艱難的選擇，集權能夠實現對分公司的嚴格控制，但喪失了快速反映的能力;分權則給予分公司自主經營的空間，但也容易失去控制;因而集權和分權的平衡將直接影響到總部對分公司進行管理的風險大小。

　　中航油新加坡公司之所以在原油期貨交易中栽了跟頭，主要源于其內部缺乏有效的風險管理，相關部門早已出臺《國有企業境外期貨套期保值業務管理辦法》，對國有企業相關業務進行了嚴格的限制，但中航油卻對新加坡分公司資金權限、設置止損點等缺乏監管，以至于期貨交易虧損一再累加，終于到了無可挽回的地步;總裁陳久霖同時兼任集團副總，在分公司一手遮天，集團董事會對其都難以約束，內部制定的《風險管理手冊》更是形同虛設。

　　反觀在世界500強中長期站穩腳跟的企業，無不對風險危機存有深刻的認識和戒備。百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在企業蒸蒸日上的時候，反而提出了“末日管理”的理論，他經常以令人信服的大量信息和事實，讓員工體會到“末日”似乎不遠，以此來激發員工積極向上的斗志。比爾·蓋茨同樣是個風險意識非常強的人，他認為風險和危機意識是微軟發展的原動力，微軟的口號是“不論你的產品多棒，你距離失敗永遠只有18個月”。正是這種風險意識，使微軟發展到今天。

　　每個企業所遇到的風險或危機，幾乎都有前車之鑒，但杯具總會在不同的企業反復重演。其根本原因就在于，沒有從企業發展的戰略高度，把風險管控和風險管理納入企業的戰略管理之中，不重視、不研究、不善于舉一反三從曾經發生的危機事件中吸取教訓。國務院國資委企業改革局原副局長周放生說：“中央企業天天在做投資，天天在搞工程，風險評估非常重要。重大工程要做全流程、全過程的工程風險評估和風險管理。”

　　所謂風險管理，就是企業在實現未來戰略目標的過程中，將市場變化等不確定因素所產生的影響，控制在可接受、可管控范圍內的過程及系統方法。目前，全世界已有40多個國家和地區，以及地方組織通過了風險管理的立法，制定了風險管理標準和相關程序。2004年9月，美國的COSO組織頒布全面風險管理框架，這對全世界產生很大影響。日本資生堂、JR西日本鐵道公司、松下公司等企業相繼成立了“對公司整體的所有風險進行綜合統括”的風險防范組織綜合風險對策委員會和風險管理體系。風險管理體系包括組織結構、管理體制、委員會使命、風險分類、主管部門、防范措施、應急處理流程、執行程序、管理監察、企業文化理念等等。而且把風險管理與戰略管理放在同等地位，每年都要進行風險評估，其評估對象既包括來自政治、經濟和社會方面的，又包括來自自然災害、突發事故和環境保護方面的，還包括來自事業發展、經營管理和基礎工作等方面的。對評估出的風險對象按照可能性和影響度兩個方面，第一步先建立起一套規范、全面的預警系統，它包括防范和避免，建立應對預案和組織系統，進行模擬演習。隨即通過收集和掌控信息進行多維度風險識別。然后是隔離風險危機，構筑“防火墻”，確立取舍原則，做好內部溝通，通過合理的人員調度，適時的決策模式，及時有效的媒體溝通，達到預期目的。最后，通過及時的善后處理，開展獨立調查，診斷“風險后遺癥”，進行體制變革，從根本上為防范和根除風險與危機提供安全保證。