①配置專門的員工。一些公司會指派專門的員工全職從事授權(quán)機會的識別并實施授權(quán)項目，他們同時也是有關(guān)授權(quán)的一切事項的聯(lián)絡(luò)人。

　　②杠桿化外部網(wǎng)絡(luò)。公司可以依靠它們與其他公司之間存在的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來識別授權(quán)的機會并轉(zhuǎn)讓技術(shù)。尤其是與其他企業(yè)間建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為企業(yè)提供重要的信息，因為這些網(wǎng)絡(luò)的延伸可以使企業(yè)潛在的知識和技術(shù)應(yīng)用到其他行業(yè)。

　　③建立團(tuán)隊來識別授權(quán)時機。在技術(shù)授權(quán)時，項目組的形式越來越受歡迎，它是正式的業(yè)務(wù)方式的關(guān)鍵補充。特別是在一些特殊的技術(shù)領(lǐng)域和特殊的市場領(lǐng)域，企業(yè)尤其需要建立一個短期的項目組來設(shè)別機會。另外，團(tuán)隊成員最好來自不同的職能部門和業(yè)務(wù)部門。

　　④建立技術(shù)轉(zhuǎn)移項目組。這些項目組會協(xié)助整合來自不同部門的人員的貢獻(xiàn)，他們可能來自生產(chǎn)研發(fā)部門，也可能是市場部門的專家，還有可能是除了專門負(fù)責(zé)技術(shù)授權(quán)的任何人。

　　⑤利用執(zhí)行標(biāo)桿促進(jìn)授權(quán)。為了讓企業(yè)積極實施授權(quán)策略，執(zhí)行標(biāo)桿們在克服企業(yè)傳統(tǒng)慣性方面，扮演了關(guān)鍵的角色。他們是企業(yè)的高級職員，也許是技術(shù)部門的一把手，也可能是知識產(chǎn)權(quán)部門的領(lǐng)導(dǎo)。他們的熱情可以促使技術(shù)授權(quán)思維貫穿整個組織。

　　⑥吸引更多的員工參與。企業(yè)可以動員各種各樣的人才參與進(jìn)來，尤其是來自研發(fā)和市場部門的員工，鼓勵他們?nèi)プR別技術(shù)授權(quán)的機會和參與達(dá)成授權(quán)交易。盡管有專門的技術(shù)授權(quán)部門，但這并不能解決技術(shù)授權(quán)中遇到的所有問題。

　　基于以上因素，作者發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)大致分成四類，它們處于不同層次，對現(xiàn)金和戰(zhàn)略利益關(guān)注度也有所不同：29%的企業(yè)只關(guān)注自身的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，對技術(shù)授權(quán)漠不關(guān)心，嚴(yán)格限制技術(shù)轉(zhuǎn)讓，在技術(shù)授權(quán)上缺乏專門的員工；45%的企業(yè)意識到技術(shù)授權(quán)帶來的好處，但并不積極，技術(shù)授權(quán)交易常常是被動的，或只轉(zhuǎn)讓內(nèi)部尚未使用的技術(shù)。它們也沒有專門從事技術(shù)授權(quán)的員工，無意發(fā)現(xiàn)授權(quán)的機會，授權(quán)仍是偶然的活動；20%的企業(yè)在最近幾年中建立了較為精通業(yè)務(wù)的技術(shù)授權(quán)機構(gòu)，它們積極嘗試識別授權(quán)的機會，而不是等待；只有6%的企業(yè)積極倡導(dǎo)技術(shù)授權(quán)并擁有專門和熟練的授權(quán)部門。作者最后強調(diào)，管理者應(yīng)該在戰(zhàn)略高度上對識別授權(quán)機會持更加開放的態(tài)度，而能否成功地實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，組織是否擁有高效的授權(quán)能力至關(guān)重要。