盈科上海律師事務所潘杰律師表示，家族企業的風險防范是全體成員的利益安危問題，沒有發生爭議的時候，可以通過家族內部協商解決預防問題。但是協商需要依據，如果缺乏明確的“游戲規則”、“談判依據”，就會成為“公說公有理，婆說婆有理”。

　　已經傳至第五代的李錦記家族企也曾有過“分家”歷史，為了不再重蹈覆轍，2003年，李錦記成立了一個家庭內部的溝通平臺——“家族委員會”。在家族會議中，家庭成員可以就各種問題彼此溝通。同時，家族委員會的核心成員并不一定會進入董事會。李錦記未來的規劃是派家族的精英分子進入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場上最棒的精英。根據李錦記集團家族“憲法”的規定，他們的下一代即第五代要進入企業必須先到其他公司鍛煉，經過與家族外成員的公平競爭、擇優錄取后，才有機會進入集團。

　　而微軟等一些運營成功的美國家族企業，是通過基金會的形式分解家族企業股權爭議的爆發力，將優秀的家族成員納入管理層分配股權程序，將不適合的家族成員隔離在基金會統轄服務范圍。索尼等一些典型的日本家族企業為了預防公司控制權爭議，往往在設立之初就未雨綢繆、安排妥當。泰勒等英國家族企業則以家族內轉讓股權、擇優繼任兼按戶繼承的方式保持企業內部和諧。

　　在潘杰看來，家族成員一代代連續掌控企業股權符合人性和家族觀念，為此損失的競爭活力與外來積極因素則令人惋惜。中國華為公司拆分創始股權，多次增資擴股，賦予每個合格員工認購股份、參與年度分紅的權利，是至今仍保持活力和吸引力的 “開放模式”，值得內地家族企業深思。