為什么“市場份額狂熱癥”會達到如此登峰造極的程度？使得公司高管、企業(yè)家和投資人心甘情愿地掏出大把錢來追求市場份額，甘愿忍受巨額虧損或者利潤暴跌也要維持市場份額

　　為什么市場規(guī)模的神話迷惑了所有人，從強盜到資本家，再到你的老板都未能幸免呢？

　　通用電氣被認為是世界上較為盈利的公司之一。自1980年以來的利潤增長曲線像喜馬拉雅山一樣一路攀升。但是，它公開發(fā)表的公司目標不外乎兩種，要么成為某項業(yè)務(wù)數(shù)一數(shù)二的公司，要么就是完全退出某項業(yè)務(wù)。

 　　直到今天，人們對通用電氣的業(yè)務(wù)模式都存在著很深的誤解。通用只有一個目標，一個永恒的方向：可持續(xù)的、超出市場平均水平的資產(chǎn)回報。它的市場份額分析只是決定投資方向的一把標尺，而不是一項決定公司策略的指導性原則。

　　事實上，杰克·韋爾奇對通用的真正貢獻，是將其由一家市場份額為導向的公司轉(zhuǎn)變成為一家以利潤為導向的公司。研究一下韋爾奇的領(lǐng)導方式，將會有助于你的公司也走上同樣的利潤之路。

　　不過，還是有人會說，在高科技和信息時代，公司需要把目光盯在市場份額上。最為經(jīng)典的例子是電話：如果能和你通話的人數(shù)越多，那么電話對你的價值就越大。E-mail、短信息、手機、傳真機、文字處理軟件，甚至信用卡，莫不如此。

　　這一切是如何發(fā)生的呢？為什么分析師們稱之為“市場份額狂熱癥”的東西達到了如此登峰造極的程度？使得公司高管、企業(yè)家和投資人心甘情愿地掏出大把的錢來追求市場份額，甘愿忍受巨額虧損或者利潤暴跌也要維持市場份額。

　　規(guī)模經(jīng)濟真的有效嗎？

　　多數(shù)公司的管理層費盡心思擴大市場份額，并認為規(guī)模經(jīng)濟隨之而來。曾經(jīng)擔任哈佛商學院教授的杰克·海伊說：“他們以為市場份額是獲得規(guī)模經(jīng)濟的手段。其實不是。”

　　而且，規(guī)模經(jīng)濟還有一個人們很少談到的方面，經(jīng)濟學家稱為“規(guī)模不經(jīng)濟”。隨著公司規(guī)模的擴大，會增加管理人員，增加其他開支，如開辦新工廠，提高培訓經(jīng)費，償還更多的債務(wù)。結(jié)果，在某些市場中，管理費用過高，難以為繼。只有利潤保持不變，更高的市場份額才會產(chǎn)生更高的收益。有時，如果公司在市場上無度擴張，利潤就會越難保持。

　　另外，管理者經(jīng)常會忘記比較優(yōu)勢和價格規(guī)律。總有一些市場，小公司比大公司更有競爭力。為了攫取10%的市場份額不惜降低價格，這種舉措可能引發(fā)已有的30%市場上的降價要求。而且，在既有的30%市場中，總有那么的一些客戶，公司保住他們的成本高于其本來的價值。所以，市場份額的最大化只能意味著利潤的降低。

　　戴姆勒·克萊斯勒狂熱地追求市場份額，再加上其他一些因素，致使許多高級經(jīng)理人紛紛離職。正是這些明星經(jīng)理人曾經(jīng)創(chuàng)造了讓行業(yè)排名第三的克萊斯勒實現(xiàn)銷售利潤第一的業(yè)績。但他們在被來自德國的汽車公司收購之前紛紛離職，甚至被譽為“汽車天才”的傳奇人物鮑勃·盧茨在公司合并不久后也離開了心愛的克萊斯勒。

　　事實上，合并之后的3年，原來的管理團隊走得一個不剩。由于合并后公司規(guī)模陡然增大，很多決策權(quán)都轉(zhuǎn)移到了德國斯圖加特的高級管理人員手中。就像美國管理人員被派駐在越南的經(jīng)歷一樣，他們往往要等待數(shù)周才能從遙遠的總部得到一個決策的反饋，越來越多的案頭工作讓他們不堪其煩，于是他們唯有尋找新出路。

　　但自始至終，戴姆勒的管理層還是信心十足地談?wù)撌袌龇蓊~與規(guī)模經(jīng)濟。在收購克萊斯勒和認購三菱汽車的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情況相當不錯。但到了2001年，只有掛著梅塞德斯·奔馳牌子的汽車能賺錢。

　　事實上，導致戴姆勒高層人才出走的部分原因正是合并后的公司規(guī)模過大，過分地追逐龐大的市場份額。克萊斯勒未能快速地降低成本，而且無法根除源自底特律的，諸如支付回扣等一系列刺激銷售的陋習。所以，客戶們早就習慣了按兵不動，坐等優(yōu)惠政策，消費者的需求也很難預(yù)測，公司不得不掏錢賄賂客戶，致使公司利潤減少。

　　而克萊斯勒留下來的管理者們決定制定一個更高的市場份額目標。公司原來的市場份額大約為14%，新目標是，到2005年將市場份額增加至20%。

　　沒多久，購買市場份額的計劃就耗費了大量資金。有時，克萊斯勒每銷售一輛汽車，就要支付高達3000美元的銷售獎勵。2001年第一季度，克萊斯勒的市場成本在營收中的比重就達到了21%，遠遠高于2000年第一季度的13.3%。克萊斯勒首席執(zhí)行官哲根·史瑞普發(fā)誓不惜代價保住在美國14%的市場份額。那時，克萊斯勒的巨額赤字壓垮了這家世界性的汽車制造商，公司被爆出了巨額虧損。

　　盛田昭夫的一意孤行

　　20世紀50年代中期，索尼公司試圖借助其研發(fā)的全球首臺晶體管收音機TR-55揚名立萬。索尼知道若要將公司做大做強，就要完全仰仗于這個微型收音機的命運了。

　　在走到這一步之前，索尼克服了重重困難。日本通產(chǎn)省權(quán)勢很大，它的部長們聽說索尼制造收音機的計劃后都嗤之以鼻。索尼要求轉(zhuǎn)移部分日元到境外向美國無線電公司申請收音機技術(shù)許可證，一開始就遭到了通產(chǎn)省的拒絕。當時，晶體管技術(shù)本身是很難攻克的，全球還沒有一家公司能夠生產(chǎn)足夠多的、有質(zhì)量保證的晶體管來進行工業(yè)化的收音機生產(chǎn)。小型收音機更是聞所未聞。

　　1955年，索尼創(chuàng)始人之一、后來成為公司首席執(zhí)行官的盛田昭夫被派往紐約。隨他同行的是一批收音機以及對公司業(yè)務(wù)的緊迫感。

　　很快，盛田昭夫就面臨一個進退兩難的境地，寶路華手表公司的一家銷售代理商看到了這種新型收音機，向盛田昭夫發(fā)來一份10萬部收音機的訂單。這份訂單的價值大于索尼1955年所有的市場資本。可他們有一個前提條件，就是收音機要打著寶路華的名字出售。代理商說：“我想你肯定能理解。這里沒人聽說過索尼的名字。”

　　如果盛田先生接受了這個條件，就永遠都不會有人聽說過索尼了。索尼所有的努力就只能是為他人作嫁衣裳，只會使寶路華的牌子越來越響。

　　還有一個問題是：索尼每個月只能勉強生產(chǎn)10000臺收音機，如果接收了這個訂單，生產(chǎn)成本就會上升，利潤就會下降，甚至降為零。接受訂單意味著索尼需要雇用更多的工人，投入更多的資本用來購買生產(chǎn)設(shè)備，供貨成本會增加，生產(chǎn)線改造費用很昂貴，運輸及庫存成本會提高。這樣一來，索尼雖然能夠贏得市場份額，但是可能沒有利潤可言。

　　盛田先生發(fā)電報征詢公司董事會的意見。董事會意見堅定，再三強調(diào)要把訂單拿下來。接下來發(fā)生的事情頗具爭議，他自作主張地拒絕了這份訂單。“這絕不是盛田先生最后一次違抗董事會的意見。”約翰·內(nèi)森這樣寫道。內(nèi)森制作了一部歷史紀錄片，并且用文字詳細介紹了索尼公司的發(fā)家史，文字的長度幾乎是一本書。盛田先生要的是有利潤增長，以及如何打造一個世界級的品牌，而不是為別人生產(chǎn)加工電子產(chǎn)品。

　　事實證明，盛田先生的一意孤行是值得的。索尼很快成為收音機行業(yè)的領(lǐng)頭羊，隨后又占領(lǐng)了電視機等其他電子產(chǎn)品的市場。今天的索尼電子產(chǎn)品在全球的銷售額達到650億美元，僅比日立的670億美元少一點，位居第二位。單是索尼這個品牌的價值就高達160億美元。盛田先生大膽拒絕寶路華訂單的行為永遠都有借鑒意義。

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　　擴張市場份額意味著要拉攏更多的顧客，或促使已有顧客購買更多的產(chǎn)品。可是為什么有這么多公司將客戶服務(wù)拋在了腦后，只是一味地追求市場份額呢？

　　看看寬帶制解調(diào)器市場的情況吧。人們可以利用寬帶調(diào)制解調(diào)器實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的高速傳輸，從此之后再不用為了瀏覽網(wǎng)頁而等得心急如焚了。只要你輕點鼠標，寬帶調(diào)制解調(diào)器就使得網(wǎng)頁瞬間在屏幕上出現(xiàn)打開一個新網(wǎng)頁就像換個電視頻道一樣方便快捷。

　　但是有一個令人棘手的問題申請使用寬帶調(diào)制解調(diào)器的用戶越多，網(wǎng)速就會越慢。這是為什么呢？因為網(wǎng)絡(luò)運營商忙著注冊用戶，根本沒有時間增加新節(jié)點來滿足用戶需求。每個節(jié)點上的用戶越多，服務(wù)就會越慢。用戶太多的話，寬帶調(diào)制解調(diào)器就比傳統(tǒng)的、以56K速度緩慢爬行的電話撥號上網(wǎng)速度還要慢。寬帶調(diào)制解調(diào)器的優(yōu)勢不能得到發(fā)揮，但是網(wǎng)絡(luò)公司仍舊忙著招攬顧客，對此無暇顧及。

　　相信很多顧客都有過與維吉尼亞州的大衛(wèi)類似的經(jīng)歷：他和瓊斯交互有限公司簽訂了一份有關(guān)寬帶服務(wù)的協(xié)議，由于網(wǎng)速很快，大衛(wèi)向朋友們大肆炫耀，并鼓動大家也安裝一個。大衛(wèi)成了寬帶調(diào)制解調(diào)器的熱心宣傳者。后來，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)速越來越慢，尤其是在上網(wǎng)高峰期，網(wǎng)速看起來還沒有他原來用電話撥號上網(wǎng)速度快。于是他又給每個人寫郵件。郵件的內(nèi)容是什么？“忘了寬帶調(diào)制解調(diào)器吧，根本就沒用。”

　　如果有人一提到寬帶，大衛(wèi)立馬就會講起自己的遭遇。他取消了寬帶服務(wù)，說即使網(wǎng)絡(luò)公司增加容量，保證相當快的網(wǎng)速，自己也不會再申請使用了。大衛(wèi)覺得自己被網(wǎng)絡(luò)公司愚弄了。

　　網(wǎng)絡(luò)公司失去了一位曾經(jīng)非常積極的顧客，而且可能永遠失去了；不僅如此，公司還失去了很多潛在顧客，如那些聽了大衛(wèi)的話也對服務(wù)失去信心的大衛(wèi)的朋友們，以及通過他的朋友們一傳十、十傳百。因為過于看重市場份額所帶來的短期利益，而失去了巨大的潛在商機，這樣的例子不勝枚舉。

　　電話公司在他們的DSL業(yè)務(wù)上也犯著類似的錯誤。“他們架設(shè)了這么多線路，為的是占據(jù)市場份額，”研究公司Atlantic-ACM顧問尼克說，他們需要做的是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足顧客需要，但他們卻南轅北轍