作為管理者都會十分關注組織成員的工作積極性和創造性，這是因為組織目標的達成依賴于組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在。巴納德曾經說過：“若要將那些組織內認為有潛能的組織成員按其服務的自愿程度來排列，從最高的自愿漸漸減在中間或零，然后漸漸地到最高的不自愿或反對或厭惡，那么在現代組織中，大多數人都落在負的一邊。”由此可見，管理者的重要任務就是要最大限度地激發組織成員的工作潛能，并將他們的行為引向組織目標之途。但問題在于，管理者何以最大限度地激發其組織成員的工作潛能，即組織成員什么狀態下愿意充分展現其才能并不斷自主地挖掘其自身的內在潛能。

　　典型的經濟學理論“經濟人”假設認為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經濟人”，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那么我們認為一個組織作為一個“經濟人”，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。組織管理者就得通過系列的規章制度和方式手段，將可能有物質利益沖突的“個人”協調到一起，以實現組織目標。按傳統的管理學觀點，組織員工高效率地完成工作的達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。

　　21世紀管理領域里最大的難題就是對知識型員工的管理，在這個信息大爆炸的時代，每個員工都有豐富的渠道去獲取信息，也就是說每個員工都可能成為知識型員工。

　　如何對他們進行有效的管理呢?在實際的管理中，領導者可以從以下幾個方面入手：

　　1、激發員工的使命感

　　擁有使命感的員工也許是最具能動性的員工，而激發員工的使命感，首先要讓員工融入到企業之中，給員工以歸屬感，讓員工認可企業的目標并且愿意為之去奮斗。員工應該明確企業的愿景目標，并且要委以重任，這也是激發員工使命感的基礎工作。

　　2、績效與薪酬

　　績效的評估方式有許多，比如KPI、BSC、EVA等等，領導者必須明確自身的情況，并且要根據自身情況來制定相應的績效評估系統。

　　在發放薪酬中有三個非常重要的問題，1、什么時候發?2、給多少?3、什么理由給?

　　這三個問題領導者一定要搞清楚，這樣才能讓薪酬達到最好的效果。

　　3、招聘與晉升

　　比如說內部員工開展推薦工作，員工晉級必須通過選舉，頒發榮譽必須通過評選，并且，這里的選舉和評選都必須是全體員工都參與的，信奉人人都是管理者的信條，這樣才能找到最合適的員工。

　　4、建設學習型組織

　　無處不在的培訓，每個員工都可以接受培訓，并且為每一名員工都建立詳細的培訓檔案。通過細致、系統的培訓，要讓每一名員工都可以不斷的提高，并且還要讓他們保持學習的習慣，而一家上下都在學習的企業也一定能夠跟得上時代發展的腳步。

　　5、溝通

　　企業內部應該有一個保持通暢的交流溝通系統，管理者要讓員工能說出也有地方說出自己的想法。溝通的方式有許多，比如BBS、工作午餐會、內刊等等，在內部論壇里，堅持匿名發言、永不刪帖的原則。企業應該給員工創造暢所欲言的環境，這也是幫助企業及時發現問題的關鍵。

　　6、福利

　　國家規定的那些保險和休假等福利，在我看來都是不能少的，這都是不需要討論的，另外，在福利方面，領導者也應該擴寬思路，比如節日慰問以及彈性工作制等等，盡可能的為員工謀福利，員工也才能盡心的去工作。

　　7、職業規劃

　　應該說，每個人都是想發展的，作為企業來說，更應該樂于看到員工的這種發展性，并且要努力去幫助員工去發展，幫助他們去規劃自己的職業前途，要知道，只有員工們不斷的提高，企業也才能跟著水漲船高。