有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，當然這是原因的一個方面。但仔細分析之后發現，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導因素，并與前者形成因果關系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

　　企業的發展一般都會經歷創業期、成長期、規范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業在從成長期向規范期轉型中，是這種沖突的高發期和最嚴重的時期，能否預見到和處理好這種沖突甚至成為企業能否成功轉型的關鍵。

　　企業要規范管理，必然要從管理成熟的先進企業引進人才，他們的從業經歷和文化環境決定了其企業的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認為這對企業管理是很自然的事，而這是創業時期的元老往往所不曾經歷和感受的。他們進入企業之后，看到許多不規范的現象，往往又會要求加快規范化進程，而沒有顧及到元老的認知和適應過程，結果元老們會認為這是在為難自己，新人則認為元老們不愿意甚至故意阻礙規范化管理，由于缺少充分的溝通與協調，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導致沖突的公開爆發。

　　在我們咨詢的這家企業，許多元老是集團下屬公司的總經理，過去都是按照自然形成的習慣辦事，現在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經營計劃和預算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產要審查啦、工程結算要合同和驗收單據啦，每月都要績效考核啦等等，一時都很不適應，覺得制度定得過于復雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

　　從行為方式看，新人習慣于層級管理、層層負責、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責權限行事，按規定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創業的元老們多習慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

　　理念和行為方式上的差異，極容易導致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進而影響老板對自己的信任等，當然也包括由于規范與嚴格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。