和歐美企業相比較,同一時期日資企業在中國的人才本土化進程顯得有些遲滯。根據2004年版《中國日本商會所屬會員企業名簿》以及2003年版的《中國美國商會所屬會員企業名簿》和《中國法國商工會所屬會員企業名簿》發現,在日本企業與美法企業之間,中國籍或華人作為企業代表占企業總數的比例存在著相當大的差距。其中,日本企業中中國籍或華人作為企業代表的有43家,僅占總數477家的9.01%;而美國和法國分別有478家和44家,分別占總數711家和167家的67.23%和26.35%。眾多研究人員認為,本土化進程緩慢是日本企業在中國衰敗的重要原因之一。

　　顯然,日本企業已經認識到了這一點,并力求做出改變。

　　4月1日,豐田宣布高層換帥,北田真治就任豐田汽車(中國)投資有限公司總經理,董長征就任執行副總經理。和通常情況不同的是,副手董長征搶了北田真治的“風頭”,幾乎成為所有媒體關注與追逐的熱點。

　　啟用董長征,這是豐田中國在近幾年經營狀況不那么盡如人意的情況下打出的一張王牌。董長征曾歷任北京奔馳-戴姆勒公司執行副總裁,克萊斯勒中國行業與政府關系總監。合資車型項目導入、合資公司主管、政府公關等“豐富”職業經歷,是董長征的職業履歷中的“亮點”。

　　據了解,董長征的副總職位是豐田專為實現“全球發展愿景”而專門在中國地區增設的一個崗位,其工作職能重在“協調各方關系”,“推進豐田汽車在華本土化進程。”

　　“人事變動是豐田全球發展愿景的一個組成部分,加強本地化人員的提拔任命是加快本土化進程的重要一步”,豐田中國宣傳部部長劉鵬表示,豐田未來應該更好地吸收、采納中國本地人才的真知灼見、新聘及任用提拔中國本地員工擔當包括公司經營決策在內的職務,提高中高級管理人員的本地化程度。

　　蘇永華認為,造成日資企業在華本土化進程遲滯的重要原因是雙方的互不信任。日資企業在最初大都是通過合資的方式進入中國的,而其中的本土經理人都是中國合資方的代表,除為合資企業負責外,還在合資企業中代表中方利益,這樣一種角色定位,讓日資企業總部對中國本土經理人持有天然的戒備心理。

　　文化上的不同,特別是中日企業工作觀的不同,也是日資企業“不喜歡”中國本土職業經理人的重要原因。目前中國的管理學教材大多是以美國版本為藍本的,許多大型企業也都在學習和模仿美國的管理方式,這和日資企業的管理方式有著本質的不同。在日本企業,從新人被錄用到將其培養成為一名經理人,一般需要很長時間。在這一過程中,需要學習各種各樣的文化、精通不同的業務。要對自己負責范圍以外的業務感興趣并積極參與,這樣才會受到很好的評價。評價時不是單純看被委派工作的完成度,而且還看對企業的整體貢獻,但沒有一個明確的標準。許多中國本土職業經理人對于日本企業的績效考核辦法不能理解和認同,一項針對中國經理人離職原因的調查結果顯示,離職的前3位原因是“收入”、“晉升”、“業績評價”。

　　和歐美企業注重內部人才培養不同,盡管許多日資企業認識到,安排一些有前途的經理人到公司本部進行研修、工作,可以達到經驗積累和相互了解的目的,但是由于日資企業過度重視成本預算,并且在人員安排上沒有余量,通常很少會安排此類培訓計劃。