2008年底據新華社報道，中國每年產茶120萬噸，僅有30萬噸出口，雖然產茶面積世界第一，但國際市場的影響力卻較弱。中國每年茶產業產值為300億元人民幣，而立頓茶葉年產值約230億元人民幣，相當于中國茶產值的三分之二強。
　　新華社報道給了傳統茶產業一記驚雷。中國作為茶葉的發源地，卻沒有在國際上叫得響的茶品牌。七萬家中國茶廠在年產值上竟難敵一家英國立頓。目前，中國出口茶葉在國際市場上平均每公斤僅值2美元左右，平均茶價比印度低四成，比斯里蘭卡低六成多，甚至比肯尼亞的茶葉價格還要低20%。

　　擁有幾千年茶文化的茶葉大國，卻趕不上僅僅百年，而且不產茶葉的英國品牌立頓，這說明一個嚴峻的問題：　　

　　七萬個制造企業不如一個品牌企業！

　　七萬個制造企業最終將給品牌企業打工！

　　七萬個制造企業將逐漸被品牌企業整合兼并！　　

　　茶葉行業如此，其他行業也大抵在走這個過程。這就是中國制造業的悲哀與不幸。為何會產生這樣大的差異，很多人是認為是不會做品牌，但筆者認為，深層次因素是中國眾多企業正在經歷從工業型發展模式向市場化商業模式痛苦抉擇和轉型中，由于受到路徑依賴的影響，陷入過去的模式中，缺少勇氣和方法想成的，單純的產業升級、技術升級未必能解決這些問題，關鍵是觀念升級、管理升級、企業文化升級、模式升級等軟升級，會對困境中的中國制造企業有比較大的提升作用。　　

　　許多企業面臨著一方面面臨著強大的市場競爭，一方面又面臨著規模小、底子薄、原材料價格不斷上漲、用工成本不斷上漲的處境中，與來自歐美日已經通過上百年商戰洗禮的佼佼者跨國公司和跨國品牌較量，想轉變成營銷From EMKT.com.cn品牌型企業也是一個相當艱巨的過程。　　

　　改變是巨大的，目前不少企業采用西方的成功的模式在加入自身的轉變與國際化，如深圳華為通過與IBM的長達十多年的合作，將自身的營業額從30億，做到了300多億，產品已經行銷全世界。但是這個過程卻要經歷許多的波折。如果沒有任正非強勢推動，恐怕就能難實現。　　

　　而具有這樣眼光和變革的企業，在中國是不多見的，對大多數企業而言，我們可以從過去5000年的歷史中找到啟發，如果“革命”成功往往是自上而下通過農民起義形成的，或者由上而下由軍閥貴族的上層更迭形成的。而中國改革開放的取得巨大的成功，卻是安徽鳳陽農民自動自發的包產到戶自下而上的革新，與黨中央自下而上通過建立特區，搞試驗田逐漸形成的。　　

　　這給我們一個重要的啟示：中國制造企業要轉型營銷品牌型企業，自己革自己的命，從制造一個產品賺幾分錢，到銷售一個商品或者服務賺更多的錢，不僅僅要自下而上，通過組織變革推動，也要自上而下，推過模式變革放大，上下互動、上下同心、上下同欲方有可能實現。　　

　　在這個進程中，是否有捷徑可走呢？筆者認為，捷徑是存在的，當然很關鍵的確定好自己的思考路徑，正確的道路總是在經過錯誤的修正后方能找到，捷徑就是你敢不敢試錯，從錯誤中發現正道的蛛絲馬跡。筆者根據長期市場營銷工作，認為以下策略可以對部分正在轉型的企業有所幫助：　　

　　1、做營銷學會形式大于內容　　

　　質量產品過硬是基礎，但是往往你會發現那些暢銷的產品，往往在設計、配方、工藝、品質上不如你，他們賣得好原因很簡單，就是懂得包裝，懂得圍繞定位和主題的系統包裝，形式大于內容。　

　　我們來看看，全國有上千家生產礦泉水的企業，但是他們合起來的銷量呢，可能不如一個賣”湖水“的。這就是一個典型案例，農夫山泉，很多消費者以為是礦泉水，包括筆者一度也是這樣認為，但是仔細看到瓶標上寫著“深層湖水”，據說這個千島湖還是一個人工湖，1959年建造的大型水力發電站——新安江水力發電站而攔壩蓄水形成的人工湖。其實現在的千島湖的島也就是以前的群山。套用一句南京話，乖乖隆地動，簡直太雷人了。　　

　　為什么人工湖水暢銷全國，包括筆者也是忠實的消費者呢，原因很簡單，農夫山泉善于做營銷，善于做包裝，廣告語“農夫山泉，有點甜”，讓很多沒有喝過農夫山泉的人，甚至經常喝農夫山泉的人產生了一種心理暗示，這個水的確甘甜，在心智上已經占領了許多消費者的味蕾和神經。加上與純凈水的口水大戰，確定了自己在“天然水”第一品牌的定位，而且通過包裝和宣傳在不斷營造千島湖的無污染的自然環境，讓很多人誤以為是“礦泉水”來引用。　　

　　其實，營銷一方面是認知大于事實，一方面有時候是錯覺大于事實，就像前文中提到的立頓紅茶，我們打開包裝看到的是茶粉，但是這個價格遠遠比買很多新鮮的茶葉貴很多，在消費者心目中立頓就是優質茶葉的代表，優質小資生活的代表，喝的就是這個范兒。　　

　　在這方面，制造企業要多下功夫，通過形象包裝、品牌包裝、身份包裝、激起消費者內心的渴望和欲望，而不僅僅是賣產品本身。　　
2、尋找不對稱的營銷模式　　

　　和強敵PK，不可力敵，尋找不對稱的營銷模式，也是制造企業轉型變革的一種模式，我們看看中國排在第一的飲料企業哇哈哈、家具第一的全優家私、彩電第一的長虹彩電、空調第一的格力空調，選擇的主要市場都是中國的廣大農村地區，這里是跨國公司很難進入的規模市場，跨國品牌由于受到價格、服務、渠道等影響很難進入到這些地區，采用農村包圍城市的策略，獲得了巨大的市場份額和利潤。而這樣的機會幾乎在各個行業都存在。　　

　　當然不對稱，不僅僅是地理區域的不對稱，還可以是空間、時間、消費者認知的不對稱，比如筆者曾經運作過的香飄飄珍珠奶茶，這個1985年在臺灣出現的飲料，一直在通過奶茶鋪在銷售，或者是通過PET的飲料在推廣，而這對消費者來說，尤其是主要消費群中青年女性而言，前者不方便，后者又沒有捧在手心里溫暖的感覺，而在主流的賣場超市，卻沒有合適的奶茶出現，香飄飄抓住這個機會，在產品配方、口感、包裝上對傳統珍珠奶茶進行了全面的升級優化，用膳食纖維含量高的椰肉代替過去高熱量的淀粉制作的珍珠，用優質的茶葉代替過去不含茶的香精，用大一號的吸管代替過去小小的吸管，通過不對稱的賣場超市渠道，加上陳好萬人迷的天使形象，成為珍珠奶茶里第一品牌，銷量突破10億元。