有人說“盤中盤模式是中國白酒業的最后一根救命稻草”，事實上很多白酒企業也都曾這樣認為。至今，盤中盤模式依然風行于中國白酒業。盤中盤的來歷及其操作方法大家都已經很熟悉了，在此不再多說，本文僅就盤中盤對白酒營銷的真實意義做一個簡單分析。
　　
　　典型的操作型模式　

　　盤中盤的假設前提是企業的戰略創新已經完成，盤中盤只是對戰略的執行，但，恰恰制約中國企業發展的是戰略，而不是操作。

　　柳傳志說：戰略層面的創新力一直是中國企業的短板。阻礙白酒企業發展的恰恰是戰略創新力的不足。其實中國企業向來不缺乏地面操作的優勢。由于中國白酒企業數量巨多，競爭非常慘烈，所以早已練就了一身貼身肉搏的硬功夫。但，畢竟推動一個企業不斷實現階段性大跨越的是戰略層面的創新，很多企業已經給我們做出了很好的證明。海爾、格蘭仕、聯想、蒙牛、阿里巴巴、騰訊、娃哈哈、金六福、洋河、郎酒等都深刻體會了戰略創新帶來的巨大成功。

　　而盤中盤恰恰是一個操作型的市場開發模式，缺少戰略支撐的地面精耕猶如無本之木、無源之水，這就是為什么很多企業用了盤中盤模式后并沒有太大改觀的根本原因。　　

　　資源消耗型模式

　　盤中盤是一種貼身肉搏的地面推廣模式，其成功需要大量的人財物力投入，投入不同結果完全不同，這就是為什么有的企業用了盤中盤后收獲較大，而有的企業收獲甚微的原因。一些有實力的企業敢于多投入，如衡水老白干、西鳳、口子窖等，他們就獲得了發展，而一些地方小企業投不起那么多錢，所以并沒見什么成效。

　　那些發展較好的企業本身是由于掌控的資源較多而獲得了暫時的成功，卻被咨詢公司把功勞歸結到盤中盤模式上，進一步強化了盤中盤的神話色彩。

　　由于盤中盤的成功需要大量的資源投入，最終結果是牽制了企業大部分的資源，把企業拖入一條死胡同。隨著市場的發展，資源需求越來越大，企業大量的精力消耗在地面，而沒有時間或精力思考戰略創新，進一步強化了這種惡性循環。

　　大家常常會看到這樣的情況：企業的決策層天天忙的要死，連十分鐘的談話時間都沒有，在市場上疲于奔命，而真正需要決策的大創新、大思考卻沒有時間顧及。不僅自己很累，企業也深受其害，不能獲得大的發展。本想甩脫對手，卻被對手貼的越來越緊。

　　真正的創新是戰略層面的創新，能帶給企業大的發展的也是戰略創新。海爾因推出服務驅動型戰略體系而擺脫對手的糾纏，一路狂奔至世界第一的寶座；戴爾面對IBM、康柏、惠普的壟斷局面，推出服務驅動的直銷戰略模式，一舉成為全球PC老大；金六福稍微在戰略創新方面下了點功夫，就把一個毫無“歷史積淀”的新品牌做成了全國前幾名。　　

　　機會主義操作模式

　　盤中盤是一套機會主義操作模式，也可以理解為一種偷襲式的模式，是一種使企業具有瞬時相對競爭優勢的操作模式。其成功的前提是對手并不了解盤中盤，此時，企業用資本換時間，以求獲取發展。一旦對手也采取了盤中盤模式，那么先使用盤中盤的企業便失去了競爭優勢。這就是為什么那些以盤中盤為生存資本的咨詢公司來來回回總是拿口子窖一個案例來證明盤中盤的神奇的原因。

　　口子窖是筆者所知的最早大規模使用盤中盤模式的白酒企業，由于其它酒企尚不了解盤中盤，這就給了口子窖蓄能的時間，口子窖切切實實通過盤中盤獲得了較大的發展。

　　但是，隨著越來越多的酒企使用了盤中盤模式，口子窖的優勢也逐步喪失，而后使用盤中盤的酒企也沒有獲得太多收益，誰都無法甩開誰，誰都不能超越誰，大家又站在了同一起跑線上。被批量生產的模式

　　盤中盤模式是一個通用的概念，并不是一個具體的策劃行為，更不是為不同企業量身定做的營銷模式，可以被隨意的復制，所以我們就看到中國大量白酒、黃酒、葡萄酒企業都在用同樣的方法操作著同一套“神奇”的模式。沒嘗試過的企業抱著崇拜的心情期待盤中盤救其于水火之中，嘗試過的企業繼續在水深火熱之中掙扎著。

　　俗話說：幸福的家庭都一樣，不幸的家庭各不相同。對于企業來講，可以說：成功的企業各不相同，失敗的企業同樣各不相同。不同企業各自擁有自己獨特的資源條件，企業是非常復雜的生命體，不可能用同一種模式解決所有企業的問題。　　

　　其本質是通路精耕

　　盤中盤模式本質上講就是所謂的通路精耕，而通路精耕對任何一家現代企業來講都是個常識，只是不同行業不同企業的操作略有不同而已。通路精耕早已被康師傅寶潔可樂們演繹的爐火純青，其操作水平遠非中國的白酒企業所能比。

　　也就是說，盤中盤的真正優勢不在這種模式本身有什么威力，而是借盤中盤之名構建的終端精細化操作體系。

　　盤中盤之所以看似有效，是因為雖然中國白酒企業幾萬家，但具有精細化市場操作能力的卻很少，大多酒企的營銷都很低級和粗獷，那些稍微有些能力的企業在劃定的一個小區域里能獲得暫時的比較優勢，一旦行業整體營銷水平提升上來了，這種比較優勢會瞬間消失。近幾年盤中盤模式越來越不靈了，正驗證了筆者的預測。這也從一個側面證明了中國白酒業營銷的泡沫有多嚴重，實際上大多數企業的營銷水平是很低的。　　

　　現代營銷戰拼的是企業的綜合競爭力，是體系化作戰，單單依靠某一個營銷手段取勝的時代早已過去。盤中盤作為整個營銷體系中的一個具體環節對整個企業的發展作用是有限的，人為的把一個戰術性方法上升到戰略的高度，不僅會誤導企業，甚至會把企業帶入歧途。

　　構建營銷體系的綜合競爭力需要一個能量來源，而這個提供能量的動力裝置一定是戰略層面的，只有找到了這個裝置，才能賦予營銷體系以生命力，營銷體系才有了靈魂，才有可能把分散的各營銷環節凝聚成一個具有強大競爭力的整體。盤中盤作為一個戰術行為顯然無法完成這個任務。

　　另外，構建市場攻防體系一定是基于競爭導向的，而盤中盤注重的是具體的操作，是千篇一律的操作，是以自我為中心的靜態營銷行為，既缺乏差異化和競爭性，也不夠戰略高度，所以，企業把寶壓在盤中盤上面是有風險的。

　　再者，市場競爭的出發點和最終歸宿肯定是產品，而打造具有強大競爭力的產品必須依賴戰略指導，否則就成了碰運氣了。茅臺的國酒文化、五糧液的名門文化、金六福的福文化等，都是其產品競爭力的能量來源。盤中盤模式基本和產品創新無關，即使勉強把產品創新拉進去了，也會因其層次不夠而難以為產品注入競爭能量，其產品自然也就難有持久而旺盛的生命力，我們看看應用過盤中盤的那些企業都是些什么產品就能明白這個道理了。由于產品的差異化和競爭力不足，使得這些企業發展后勁不足。