一、經銷商的理想位置
　　決定經銷商業績的根本因素是什么？

　　答案是簡單的：

　　（1）零售商：向零售商銷售順暢而厚利，沒有進場費、全力推薦；

　　（2）廠家地域保護、價格最低、補助充分；

　　因此，銀行愿意貸款，優秀人才愿意應聘。

　　但是，問題在于，廠商、零售商憑什么對我特別好？

　　二、怎樣掌控零售商

　　1、什么不是零售業最關鍵的

　　（1）地理位置不是關鍵

　　任何城市、任何口岸，都有虧損或盈利的酒樓商超。

　　（2）服務態度也不是關鍵

　　許多酒樓服務差、但生意火爆；有些零售企業則無論如何笑臉迎客，最終都是虧損或始終行走在虧損邊緣。

　　2、零售企業成敗的最關鍵因素是什么

　　（1）控制“不暢銷”商品

　　零售業平均利潤最低；絕大多數酒樓在酒水板塊虧損；

　　中國零售企業，目前很少能在2-3年內盈利； 5年收回全部投資已經是很不錯；而5年之內必須改造門店，又產生新增投資。

　　原因是，依賴通道收入的盈利模式，是不可持續的盈利模式，它將導致零售業普遍的“惡性循環”：以“進場費”來決定進場，導致“不暢銷商品”更多；從而消費者滿意度降低；酒樓自帶酒水增多，商超商品周轉率降低。

　　（2）經營顧客歡迎的商品

　　消費者不滿意酒樓的酒、菜，即使你交通便利、裝修豪華、服務員微笑燦爛，顧客照樣拒絕。即使收進場費，也還是虧損。

　　（3）與供貨商一起培育特有暢銷品

　　最好的方法，是享有供應商的“獨享暢銷品”。包括獨家經營的暢銷品或獨享的模式。

　　3、怎樣掌控零售商

　　（1）不要經營“不暢銷產品”

　　即是你能支付“進場費”，也別參與這場傻瓜供應商和傻瓜零售商自相殘殺的群毆游戲。

　　（2）建立“大眾化暢銷品”供應方面的競爭力

　　供應價格、賬期支持、私人關系等。

　　（3）提供“特有暢銷品”

　　擁有了零售商需要的“特有暢銷品”，就真正牽住了零售商的牛鼻子，它就會永遠跟著你走了。
三、“特有暢銷品”三部曲

　　1、定位自己的盈利模式

　　不做物流型經銷商；

　　不做“終端型經銷商”：買斷幾個零售場所的供應權，依靠“過路費”為生。

　　立足于零售商的消費者定位、消費者需求，在眾多廠商中發現“黑馬”，與廠商一起給零售商培育“特有暢銷品”，成為某些零售商的“特有暢銷品”供應商。

　　2、識別“黑馬”產品---消費者不熟悉、但容易信任的產品

　　比如法國波爾多的非名莊葡萄酒，消費者不熟悉產品品牌、所以廠家優惠；消費者信任波爾多、所以容易信任你的推薦。

　　3、尋找廠商

　　（1）贏利模式：廠商能否一句話講清楚它的盈利模式。

　　政府背景、資金、廣告等都不重要。

　　我的客戶企業就一句話：以“波爾多俱樂部”的系統技術培育顧客忠誠、刺激長期購買，核心顧客與核心終端互動、放大效應。

　　（2）品牌心態

　　老板究竟是投機性的，還是決心做事業、做品牌的。

　　4、制訂對自己有利的合作模式

　　1、從“協同營銷”起步，降低風險

　　如“廠商協同營銷”如“麥當勞--可口可樂”、“肯德基--百事可樂”、“沃爾瑪--寶潔”、“家樂福--聯合利華”等案例。

　　（1）戰略協同

　　就是廠家核心能力、目標消費者、核心終端、經銷商資源等的“價值匹配”。

　　（2）管理協同

　　寶潔與沃爾瑪的“管理無縫對接”，僅僅物流成本，每年就節省雙方400億美元。我給客戶導入的“組織協同模型”，則是寶潔模式的進一步升華，給廠商雙方創造的價值更大：

　　經銷商代表委員會決策：

　　協調雙方的年度營銷目標，減少沖突、達到互利；

　　創意品牌協同營銷的策略，制定實施方案；

　　管理雙方企業品牌一些重要的共有元素；

　　召集更高級別的協調會；

　　人員業績交相考核。

　　（3）成長協同

　　如我幫助客戶建立了“經銷商學院”，組織中法專家，結合經銷商需求、市場需求，研究“獨門絕技”，培訓經銷商，并以“培訓營銷”的系統技術支持經銷商的終端營銷。

　　（4）品牌協同

　　在產品宣傳資料和廣告片上宣傳對方品牌；

　　廠家以自己的產品質量、渠道責任和盈利能力，彰顯經銷商品牌，為經銷商品牌增光不抹黑；

　　互相參與對方的宣傳活動；如強裕酒業聯合經銷商舉辦的高端人群品鑒酒會；

　　聯合締造品牌。

　　2、以廠商之間股權合作為取向

　　如“基于網絡價值的定向增股”、“基于業績的業績贈股”等系統的合作計劃。

　　“特有暢銷品”，是經銷商業態的重要話題。是解決競爭手段同質化、進場費、商業賄賂等系列問題的起點。

　　值得我們深思。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯系電話：13758131595，電子郵件：zxwmkt@gmail.com