“一個月推脫不提貨，一定有問題，而且還是大問題，你們回去答應客戶解決部分遺留問題，先讓老李動起來。”送走了從市場上心急火燎、匆匆趕來的王經理和業務小聶，張總意識到，該是收拾老李的時候了。逼著要各種特殊的“市場支持”。　　
　　剛開始是“小馬過河”式的試探，到了2007年8月，公司高層頻繁變動，加上自己羽翼已豐，廣源商貿更是變本加厲、巧立名目向公司提出各種要求。公司稍有不允，便停止提貨。　　

　　如今問題來了，李總到棗莊辦事處要求解決遺留問題，但很多事根本無法處理，能解決的上任老總早就處理了。于是李強直奔主題：要么解決問題，要么停止合作。　　

　　畢竟廣源商貿占了公司四分之一多銷量，況且廣源早有預謀，上個月借了公司近70車酒沒有給錢。此時不做，公司簡直要大廈傾。　　

　　第二回合　　

　　對峙：刀光劍影　　

　　“李總，你也知道我也是剛到公司兩月，你的問題公司非常重視，我們一定給予重點解決，只是公司現在暫時資金有點困難……”張總試圖找到突破口。　　

　　李強直接說：“我們也是資金緊張才讓公司解決問題的，上任總經理都推一年了，張總給個具體時間吧？”話語咄咄逼人，沒有任何的談判余地。　　

　　“讓我們再研究一下吧，星期一你到公司，一定給答復。”李強也明白，這是推辭，笑著把張總送上車。　　

　　“小聶，你幫我把定金條拿去先交到財務上。”很顯然，李總此舉是再次向廠家逼宮，不然就退定金不做了。　　

　　第二天早上，張總接到王經理電話：“昨天李強接了雪花兩個啤酒，他今天上午去公司。”怎么辦？對于有備而來的李強，張總也陷入了思索，幾個念頭瞬間在腦際閃過：　　

　　1.揮淚斬馬謖，直接在該地區找客戶。只是李強實力太強，當時考慮這些區域比較穩定，沒有發展經銷商，現在正是啤酒旺季，臨陣換將，乃兵家之大忌，再說，短時間內如找不到合適經銷商對市場將致命。　　

　　2.扶持下游二級商。由于廣源商行代理A企業品牌多年，經營信譽良好，很多二級商不愿與企業打交道。如果打草驚蛇，反而會弄巧成拙。　　

　　以上方案顯然不行，廣源銷量占到公司銷量近四分之一，絕對是公司大戶。如果問題不解決，將直接影響公司市場與銷量，解決，很多問題明顯不合理。此舉明顯是向企業“逼宮”，公司政策成強弩之末。　　

　　第三回合　　

　　妥協：血劍江湖路　　

　　上午談判雖然是推杯換盞、談笑風生，但處處暗藏殺機、刀刀見血，公司底線不能變，可以投入、可以妥協，但需砍掉他一只胳膊，削弱勢力。經過艱難協商達成如下協議：　　

　　1．對遺留問題，公司分5、6、7、8四個月平均先期解決60%。但前提是，完成年初簽訂當月任務。當然，公司會根據市場情況，追加大于周邊市場促銷力度（否則經銷商不會配合）。　　

　　2.經銷商完成4到8月份任務后，9月份余下40%全部解決。前提是，由于前期廣源商貿采取的是廣種薄收，沒有優勢市場，很多市場缺乏競爭基礎，廣源必須用半年時間重globrand.com點培養6到8個核心經銷商，企業可以重點支持。　　

　　3．企業追加對經銷商的支持。具體做法：公司派三個業務員服務市場，另外再給廣源開兩個人工資。前提是，需加強對偏遠、周邊市場的開發。公司可以在偏遠市場發展經銷商，歸李強統一管理（公司另外給偏遠市場經銷商追加返利，重點培養）。　　

　　看似畫“圈”為牢，卻是企業的無奈之舉，近200萬元就這樣打了水漂，面對強勢經銷商，企業也只能這么做。“不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域”，不管如何企業總算在浴火中看到重生希望。　　
第四回合　　

　　拉鋸：痛下“溫柔刀”　　

　　暗度陳倉，分設經銷商　　

　　1.杯酒釋兵權：分區域設置特約商（前期在對薄弱和偏遠鄉鎮）。　　

　　邊緣地帶往往不被大戶重視。這樣做，一是形成以原經銷商為中心向外擴張的態勢；二是有利于做強根據地市場。　　

　　為擺脫大戶阻撓，前期企業給大戶返利不變，同時追加對特約分銷商的返利。這樣既發展了客戶，又節省大戶運費和人力，另外利用特約分銷商網絡和激情把市場做細。他們名義上還屬于大戶的二批，實則由企業控制，并加大支持，一旦周邊市場形成格局，則對大戶形成制衡。　　

　　時機成熟，企業可適當再劃給特約分銷商一個鄉鎮，借此弱化經銷商的影響力，一旦該區域有四五個特約分銷商，那么李強再要挾企業，企業把特約分銷商直接發展成經銷商。　　

　　2.拓展產品線，分產品設置特約商。

　　渠道差異性決定了經銷商不可能代理公司所有產品，廠家可以通過產品線向下或向上延伸尋找新的經銷商。　　

　　李強只銷售普通12元/包左右的膜包啤酒產品，專做流通渠道，與企業在該地區尋找中檔箱裝酒經銷商渠道不沖突，而且提高品牌在該市場影響力，有助于李強的銷售與推廣。通過對新產品經銷商扶持，促其快速成長與發展，在一定程度上可以制衡大經銷商。　　

　　3.分產品運作。　　

　　對大戶不愿賣的產品，企業征得經銷商同意后，找新經銷商來做，在利益分配上給大戶以適當利潤。對于剛啟動的新品，企業給予重點支持。這樣，經銷商的區域沒有縮小，效益卻增加，就會變反對為支持。　　

　　釜底抽薪：協助經銷商做市場　　

　　企業在二批與終端市場上安排助銷或協銷員，加強渠道控制。通過對渠道的控制，既可鍛煉隊伍，又可把市場做透、架空經銷商。　　

　　分渠道運作　　

　　習慣于傳統大流通的經銷商害怕終端酒店賒賬，配送、收瓶跟不上，拒絕與終端打交道。企業需發展餐飲經銷商，必要時給大戶以適當提成，避免在渠道上沖突。　　

　　制定游戲規則，防止出現摩擦　　

　　兩個以上經銷商發展到一定規模后，對產品、渠道、促銷要求不相上下，稍有不慎則倒酒竄貨，這時要制定適合市場發展游戲規則：如實行分區域銷售、分產品、分渠道運作等，共同維護成熟市場。鯰魚效應結果是在競爭中發展，讓經銷商在壓力面前成長，共同把市場做大。多家經銷是酒類企業區域化營銷發展的必然趨勢，讓籠子里的老虎不發威。