筆者在為B公司經銷商做培訓時，遇到一個經銷商，唐衛紅，一個縣級經銷商，代理品牌白酒、紅酒、啤酒都有，年銷售額在1200萬，在當地應該算是一級經銷商。不過他在發展壯大的過程中，也遇到了難題。他向筆者說，“生意越做越大，感覺越來越力不從心了。下一步到底我應該怎么走，心里一直沒底。”
　　其實象他這種情況的經銷商大有人在，營銷環境的快速變化，就要求經銷商相應的快速適應變化，否則只能落后，最終讓市場淘汰。

　　目前經銷商的生存狀況，個中滋味誰人知？

　　大多酒水經銷商起步階段都是以夫妻店或家族企業為主，隨著企業的發展壯大，經常會暴漏一些問題：比如很多經營理念落后，經營模式單一；專業化人才匱乏，營銷能力差，市場運作質量不高；戰略意識不強，公司缺少專業化和標準化運作的模式等。

　　這些問題的確阻礙了經銷商進一步的發展，但制約經銷商發展的主要因素，客觀上分析，一方面由于商業業態和市場競爭程度的加劇，另一方面則是經銷商的能力提升緩慢，現實中大大制約了經銷商的快速發展和能力提升，使得很多經銷商的業務不是隨著市場的擴大而明顯增加，而是逐步萎縮，盈利能力大大降低，公司管理混亂，甚至有些最終不得不退出經銷商行業。

　　廠商關系的惡化，也是阻礙經銷商發展的絆腳石。好不容易把一個品牌在市場打開局面，廠家就會出這樣或那樣的理由，來限制經銷商。如：

　　一、廠家給的地盤越劃越小。很多強勢品牌的廠家已把經銷商發展到鄉鎮一級；渠道越分越細，經銷商的市場空間被分割的愈來愈小。　

　　各種經營成本的提高，對于經銷商原來的毛利空間的大大擠壓。

　　由于廠家相互之間的競爭激烈，逐步把這種競爭的壓力轉嫁到渠道中的經銷商身上，最直接的結果便是經銷商資金壓力的加大和利潤空間的被擠壓。廠家除了全品項進店，還要求鋪貨率、生動化陳列等等；最讓經銷商頭痛的就是每月的任務和回款了，有時壓得經銷商喘不過來氣。　

　　四、廠家與經銷商的地位不對等。廠家是游戲規則的制定者，經銷商很多時候處于被動接受和服從的位置。

　　五、廠家在維護自己的利益時，經常不顧及經銷商的利益。不少廠家的產品一旦打開市場，就吃水便忘挖井人；常用手段是：多設經銷商，更有甚者是自己建辦事處直營。　

　　六、一些廠家業務人員素質不高。有一些廠家的業務人員為了完成銷量和回款，不謀求如何通過做好市場來提升銷量，而動輒以撤換經銷商相要挾，逼經銷商就范。

　　面對種種情況，經銷商長嘆“為什么受傷的總是我？”

　　經銷商能做的只有改變思路。思路決定出路。

　　三、經銷商轉型:突破宿命，避開死結

　　經銷商的無奈，經銷商感慨，給廠家代理產品就像給別人“養孩子”。手中沒有籌碼的經銷商對于強大的廠家就是一個弱勢群體，產品品牌是廠家的，廠家不高興，可以輕易換掉你，隨時都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。”

　　由于經銷商與廠家不可能是一體的，那么廠商之間的矛盾就時有發生。而經銷商往往是出于被動的地位，所以當一些經銷商發展到一定規模時，也在深思自己的發展出路。有以下幾個方向的發展：

　　打造企業品牌，做區域的王者

　　當經銷商發展到一定規模時，經銷商更要往公司化發展，聘請專業人員對企業進行管理，實行公司化管理。由于很多經銷商開始的時候都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板對營銷的控制力比較強，隨著環境的變化，就要學會抓大放小，有效授權。對于新招聘的團隊，由專業的公司進行培訓和組建也是可以的。

　　有好的團隊，要善于打造自己的品牌。在經銷商手中最值錢的資源是什么？渠道。只有梧桐樹才能招鳳凰。有完整的網絡，不愁沒有好的產品賣。一個沒有豐富渠道資源的經銷商很難稱得上優秀經銷商，因此，經銷商一定要善于打造自己的渠道，從而打造自己的企業品牌。

　　經銷商擁有自己的品牌，在于上游廠家和下游渠道商的利益博弈中占據更多的主動權和話語權。同時經銷商的“馬太效應”市場規律也會發生作用，強者愈強，弱者愈弱。

向下游，下沉做終端零售商

　　山東陽谷二胖名酒超市，原來是雙匯火腿腸的經銷商，后又經銷商瀘州酒，在各種經營成本不斷上漲的時候，他改變了經營思路，自建終端，成立二胖超市，目前在當地已經有6家超市，效益較好。同時在當地也開始自建餐飲酒店，目前有餐飲酒店3家，效益也是很好。他曾經對筆者說，“我感覺自己現在做起來，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感覺我這步走的是對的”。

　　筆者認為，隨著酒水終端經營成本的不斷攀升，經銷商對終端的各項費用談及色變。酒店的買店費、上柜費，包括現在流通終端部分市場業已開始增加上柜費、促銷費、買斷費等。費用項目的繁多，市場利潤空間降低，迫使經銷商改變思路，自建終端網絡也將成為酒水經銷商發展的一個新方向。

　　向貼牌營銷企業轉型

　　在經銷商具備一定網絡與資金實力后，開始不安現狀，開始找上游制造業進行貼牌生產產品，來賺取更多的利潤。

　　在白酒貼牌企業中最被行業稱贊的應該是金六福了。1998年，白酒經銷商出身的金六福總經理吳向東因原來代理的品牌出了問題，借業已形成的渠道優勢，吳向東決定自己做一個白酒品牌，決定于五糧液的合作，采取了OEM的方式，創建了金六福品牌。短短十年，走出了一條從代理品牌、創造品牌到擁有品牌的發展之路。

　　其實貼牌生產，創立品牌，也是很多經銷商夢寐以求的事。貼牌生產，最起碼是產品利潤的增長，也是經銷商快速發展的好平臺。還是自己的“孩子”，不再為別人做嫁衣。

　　但是在做貼牌不是每個經銷商都能成功的，一個品牌要經過長期積累才會形成招徠效應，這個過程也是漫長的，需要沉淀大量的資金、人力和物力。經銷商往往不具備做品牌的資源，原因有這樣幾個：一、產品質量的不可控性。經銷商不能監控整個生產流程，且為了節約資金多傾向于選擇與中小企業合作，不同批次產品之間的穩定性差。二、社會資源匱乏。經銷商很難像廠家那樣爭取到政府及下游客戶等社會資源的支持。三、長線經營規劃的不足以及品牌建設資金的不足。經銷商習慣了短線的經營概念，許多決策都是零散推出的，而成為貼牌商之后，決策要求延續性的，經營觀念需要做改變，否則會出現一次失誤就會滿盤皆輸的局面。