為什么在洋河、西風(fēng)等為代表的二名酒整體復(fù)蘇的背景下，曾為中國名酒的宋河、寶豐卻沒有跟上步伐，走上復(fù)興道路？
　　為什么中國白酒消費第一大省的河南，豫酒老大——宋河的銷售收入?yún)s不能突破10億元？為什么在白酒消費文化極其深厚的河南市場，消費者更青睞于外來品牌，而并沒有情歸地產(chǎn)白酒？是消費者太“壞”，還是豫酒本身沒有抓住消費者的“心”？

　　河南，最“大”的市場，最“小”的品牌，豫酒無品牌。豫酒品牌格局尚未建立，豫酒仍然處于諸侯割據(jù)階段。豫酒的品牌集中度非常低，9家大企業(yè)的銷售總額占全省不過20%多一點，除宋河糧液品牌影響力以及市場占有率上可稱豫酒老大之外，仰韶、寶豐的、皇溝、張弓等豫酒二三線品牌市場均相對狹小，品牌影響力也局限在特定區(qū)域。這幾年市場表現(xiàn)相對突出的宋河糧液，近幾年來也一直處于市場疲軟狀態(tài)，將宋河這種發(fā)展放置在高增長的全行業(yè)背景下可謂不增長。近百億的市場份額讓河南幾乎成了中國所有外來白酒品牌淘金第一地；以黑土地、河套老窖為代表的東北酒；以洋河、雙溝為代表的蘇酒；以口子窖為代表的徽酒；以白云邊、枝江為代筆的鄂酒；以西風(fēng)、太白為代表的陜酒；以汾酒為代表的晉酒；以紅星、牛欄山為代筆的京酒以及川酒均在河南市場輪番上演了一場場豫酒爭奪戰(zhàn)，而且都取得了異乎尋常的市場業(yè)績，唯有豫酒自身品牌乏力本土市場。

　　嚴(yán)格意義上來看，豫酒品牌還沒有真正形成，豫酒在未來五年時間內(nèi)品牌格局依然充滿變數(shù)，豫酒品牌復(fù)蘇尚需要很長的路要走。從這個意義上看，對豫酒各品牌來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)。縱觀豫酒市場與豫酒品牌發(fā)展，筆者認(rèn)為，如果豫酒在經(jīng)營機制與現(xiàn)代營銷機制上轉(zhuǎn)型得當(dāng)，豫酒在未來五到十年時間內(nèi)，將會形成豫酒三大集團軍，即一個銷售收入超過十五億元以上的豫酒領(lǐng)頭羊，兩個十億元以上的第一集團軍；三個左右銷售收入在五到十億元之間的第二集團軍以及數(shù)個銷售在一到三億元之間的第三集團軍。豫酒戰(zhàn)國時期將會在未來十年內(nèi)發(fā)生變革，如果不在營銷戰(zhàn)略上進行調(diào)整，豫酒中小企業(yè)將會迅速下滑，走上蘇酒、徽酒三四線品牌一樣的道路。

　　我們可以看到，2009年豫酒群雄不斷發(fā)出大動作的市場信號，吹響了突圍豫酒品牌格局的號角。宋河在今年春季全國糖酒會上，攜“赤壁”推出其“中國性格”的品牌升級戰(zhàn)略；寶豐借勢戶外高炮大品牌形象，大打“國色清香”，力推其清香型產(chǎn)品戰(zhàn)略；同樣，仰韶重磅推出中高端產(chǎn)品——彩陶坊，借助劉勁高調(diào)形象代言；林河更是攜手最具霸氣男演員陳建斌和白酒權(quán)威沈怡方，在全國兩會之間，在人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，高調(diào)向行業(yè)發(fā)出“三香和諧酒的產(chǎn)品創(chuàng)新舉措”，林河酒高調(diào)崛起，重振江湖。

　　自2004年以來，筆者一直跟蹤研究豫酒品牌復(fù)蘇之路，針對豫酒復(fù)蘇受阻，筆者認(rèn)為可以從兩個方面進行深層次剖析，即以決策機制為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營機制與以市場為導(dǎo)向的營銷機制。

　　從經(jīng)營機制來看，豫酒沒有真正意義上的復(fù)蘇主要是基于三點深層次原因。

　　豫酒復(fù)蘇要重新界定三大價值鏈關(guān)系，即股東價值鏈、員工價值鏈和渠道價值鏈。只有清晰理順這三大價值鏈的關(guān)系，才能從根本上解決企業(yè)的長期發(fā)展問題。豫酒復(fù)蘇受阻，從根本原因上來看是沒有有效解決這三大價值鏈關(guān)系，尤其是股東價值鏈關(guān)系。

　　豫酒二次復(fù)蘇受阻是基于“1+1戰(zhàn)略重組盈利模式”的迷失。一方面是是企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重組，即經(jīng)營者與所有者的產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系，也就是通常所說的股東價值鏈體系。產(chǎn)權(quán)體制關(guān)系到經(jīng)營機制，關(guān)系著決策機制。豫酒企業(yè)發(fā)展的阻礙更多地體現(xiàn)在“政府、民營資本家以及經(jīng)營執(zhí)行者三方的博弈上”，這就造成了很多決策很難得到可持續(xù)性推進，很多戰(zhàn)略性決策隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的更迭，甚至是企業(yè)所有者之間的意見不同而半途而廢。股東價值鏈體系從短層次看影響到企業(yè)決策機制，由于股東價值鏈涉及到企業(yè)體制，從深層次看影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。決策不科學(xué)、決策流程太長，決策內(nèi)耗，導(dǎo)致市場丟失。

　　豫酒品牌在經(jīng)歷了第一輪的市場低谷之后，紛紛走上改制道路。2002年9月，河南輔仁集團以承擔(dān)債務(wù)、注入資金、收購股權(quán)的方式接手宋河酒業(yè)，每年向宋河酒廠交納租賃費用。雖然6年來宋河酒業(yè)實現(xiàn)了銷量多級跳，但是宋河酒廠和宋河酒業(yè)之間沒有理順的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這成為制約宋河酒業(yè)進一步做強做大的主要原因。2006年宋河酒廠破產(chǎn)的消息對宋河酒業(yè)的市場經(jīng)營造成極大的影響，市場引起下滑。健力寶敗走寶豐酒后，2006年4月，民營企業(yè)潔石建材集團收購了健力寶集團手中的股份，寶豐酒業(yè)走上了民營化之路。而兩杜康之爭更是豫酒體制之痛的真實寫真。豫酒改制之路基本上是“國退民進”之路，宋河、寶豐、仰韶、杜康等領(lǐng)軍企業(yè)均采取的這種方式，從一定程度上看，豫酒改制其實是“改形”而沒有“改體”，也就是改制并沒有涉及到根本所有權(quán)層面上，這就直接導(dǎo)致新企業(yè)并沒有真正意義上的自主權(quán)，這就為豫酒復(fù)蘇帶來很大的陰影，大部分企業(yè)由于受“多層面的、上面的影響”并不能大刀闊斧地進行改革，職業(yè)經(jīng)理人頻繁流動，豫酒企業(yè)基本上在“泡溫泉”，無法達到市場的“沸點”。
　第二，“1+1戰(zhàn)略重組盈利模式”的迷失在于跨行業(yè)整合的迷失。白酒行業(yè)不同于其他行業(yè)，以其他行業(yè)，如房地產(chǎn)行業(yè)的短平快的盈利模式來運作白酒行業(yè)，必然受到阻礙，甚至是致命性打擊。民營資本的短視與白酒行業(yè)的厚重相悖論，這是另一個需要我們深思的話題。豫酒改制，民營資本采取租賃的方式接手豫酒企業(yè)，這就必然導(dǎo)致企業(yè)為了迅速獲利而采取掠奪性開發(fā)市場的手段，而忽視白酒行業(yè)的本質(zhì)特性，傷害了豫酒品牌，最終導(dǎo)致三方均傷害。豫酒民營資本家往往看到的是白酒行業(yè)的高利潤以及白酒行業(yè)的非理性市場行為，因此，我們經(jīng)常能夠看到豫酒企業(yè)在經(jīng)歷了改制初期，企業(yè)高層高調(diào)發(fā)出復(fù)蘇信息，大力度運作市場，熱鬧一陣，悄然熄滅。寶豐、林河、四五老酒就是一個很好的例子。我們要看到徽酒、蘇酒成功的背后是企業(yè)厚重的歷史與企業(yè)經(jīng)營者的務(wù)實、理性的市場操作行為，缺少了更多的沖動。

　　豫酒二次復(fù)蘇受阻于基于員工價值鏈迷失，豫酒復(fù)蘇需要建立“第三種品牌”，也就是重塑員工價值鏈，塑造豫酒雇主品牌，以激活員工價值鏈，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)的競爭力，這對于成熟行業(yè)的白酒來說至關(guān)重要。創(chuàng)造和諧的員工關(guān)系顯得特別重要，尤其是企業(yè)改制，員工觀念發(fā)生巨大轉(zhuǎn)型階段，如何歸屬員工合力，對于尚待復(fù)蘇的豫酒企業(yè)來說，迫在眉睫。只關(guān)注外埠市場的變革，而忽視企業(yè)內(nèi)部員工價值鏈的重塑，是豫酒復(fù)蘇最大的絆腳石。