市場競爭越來越激烈，產品同質化的程度越來越嚴重，作為企業，誰對市場的掌控能力越強，誰就越具備市場話語權；企業想取得更大的市場發展，必須通過對市場的細化來實現。市場細化已經成為一種必然的趨勢。
　　于是企業開始開始了以“渠道下沉”、“縣區開戶”為手段的市場細化之路；企業的市場細化對于經銷商而言最為直觀的表現就是“砍大戶”。企業通過市場細化，縮減了原有經銷商的經銷區域、直接觸犯了經銷商的既得利益。甚至引發了一些在區域具有影響力的經銷商與廠家的市場細化產生對抗；甚至是反目成仇，直接反水經銷了競品。在這場廠商博弈中，多數情況下是不存在勝者的。

　　廠家渠道各有各的道理。企業說市場細化是提升品牌競爭力、市場占有率的有效手段，是一個必然的趨勢；渠道商更有理由認定前期企業在其區域市場的壯大離不開渠道商的耕耘，企業市場細化就是“卸磨殺驢”！這場紛爭，如果得不到有效的處理，最后的結果必定是兩敗俱傷，給競爭對手以更多的可乘之機！

　　一、 渠道商歷數廠家市場細化三宗罪：

　　第一宗罪：廠家市場細化就是卸磨殺驢

　　企業市場壯大離不開經銷商的精耕細作，當企業壯大以后就采取渠道下沉、砍大戶的方式進行市場細化，對于渠道商而言顯然就是“卸磨殺驢”，這第一點是讓廣大代理商所不能接受的。

　　恒達商貿就是一個典型的例子。以前他代理A飲料品牌，那時候A品牌在L區域市場剛剛起步；恒達商貿的王老板看到了A品牌強有力的媒體支持、規范的包裝設計、尤其是具有競爭力的系列產品以及良好的產品質量與強有競爭力的產品價格；憑借著恒達在L區域的競爭實力，恒達商貿輕而易舉的拿下了A品牌在L區域3區9縣的市場總經銷權。

　　2004年A品牌在L區域的月銷量不足10萬元，很多地方根本看不到A品牌飲料；恒達商貿憑借著自己強有力的品牌運作能力以及成熟的分銷網絡，同時利用已有幾大品牌經銷代理的優勢，用成熟品牌強力帶動A品牌在L區域的鋪市；使得A品牌迅速鋪遍了L區域的大街小巷！

　　完成產品鋪市以后，王經理又適時的拿出了所有的前期經營盈利進行了終端陳列打造、大賣場外的新品試飲以及終端形象打造的規劃工作；通過自己的努力以及前兩個月的瘋狂進貨（王老板經銷A品牌的4、5月份已經累計進貨A品牌130余萬元），王老板適時的向企業提出了實施終端形象建設的要求：終端門頭包裝、廣告站牌宣傳、燈箱設計、陳列支持等；企業也看到了A品牌在L區域的潛質，迅速的批準了王老板的申請。王老板利用其強大的網絡優勢以及在L區域廣泛的人脈關系；一夜之間，將A品牌的形象做到了L區域的大街小巷；同時也深深植入到了消費者的視野。

　　2年以后，A品牌在L區域的月均銷量已經達到了200余萬元；但是企業喊出了在L區域趕超統一、康師傅的目標；即要實現A品牌在L區域的銷量翻番。于是企業認為當前恒達商貿在L區域的分銷模式是阻礙企業進一步壯大與發展的直接阻力，于是就采取了“縣區開戶”的方式對L區域市場進行細化。

　　A品牌在L區域市場細化以后，恒達在A品牌的銷售額立減50%以上，贏利自然受到很大的損失。對于王老板而言，做品牌就如養孩子，前期全是投入，等著孩子大了掙錢養家，豈知孩子養大了，卻被別人抱走了，你說企業市場細化不是“卸磨殺驢”是什么？

　　第二宗罪：市場細化是造成品牌價格混亂的根源

　　廠家實施市場細化以后，區域代理由1家變成多家，同時又因為各代理商經銷的區域相互交叉，不同經銷商追求的產品利潤空間不同，出現終端供貨、終端零售價格不統一的現象，甚至出現相鄰區域之間的相互竄貨。尤其是各代理商由于銷量不同，從廠家爭取到的促銷政策也存在不同，另外為了提升終端服務質量，不同區域的大日期產品的處理也是造成區域價格沖突的主要原因。對于代理商而言，如果采取大經銷制，這種現象是完全可以避免的。

　　企業實施的以縣區開戶為方式的市場細化之路，是造成渠道沖突的根本所在。

　　第三宗罪：品牌進行市場細化的目標就是控制渠道

　　對于向恒達商貿王老板那樣的代理商而言；企業實施市場細化的另外一個目標就是“控制渠道”；因為作為一個渠道代理，你既然能夠將A品牌做大，也同樣能夠將B品牌做大做強；而且還有些大的代理商以渠道掌控權為依托，向企業提出這樣那樣的要求；甚至在旺季到來前遲遲不肯大款進貨、占領渠道，而以此為籌碼要挾廠家給予特殊的支持政策。

　　企業為了爭奪更多的市場話語權，取得對渠道商的最大化掌控，那么最簡單的作為就是將大代理變成小代理，將大戶砍殺成小戶。

　　但是對于一些產品專營商或者以某一品牌為主營的區域經銷商，尤其是一心與經銷品牌一起壯大的渠道上而言，這是不公平的。

　　如果企業找出“市場細化”為借口而實施市場細化，對于這些經銷商而言顯然是站不住腳的；因為當企業實施渠道下沉以后，企業必然會增加相應的物流費用、管理費用甚至更多的市場支持費用；對于這些代理商而言，如果企業能夠將用于市場細化的費用投入給了代理商，代理商同樣可以幫助企業完成市場細化。

　二、 市場細化存在被誤讀的嫌疑

　　市場細化的過程實際上就是增強渠道掌控力、實施市場精細化運作的過程；但是很多企業在實施市場細化的過程中將“市場細化”簡單的等同于“砍大戶”，將“渠道下沉”等同于“縣區開戶”，這實際上是對“市場細化”的誤讀！

　　筆者曾經服務過的一個企業，在企業不斷壯大與行業競爭日趨激烈的時候，企業高層適時的提出了“市場細化”的目標；提出要強化對終端的掌控能力，推動對市場的精細化運作。

　　為響應公司的號召；各地展開了瘋狂的“縣區開戶”，開始實施“渠道下沉”。一個省的客戶由原來的10余家迅速的發展到40-50家；市場上的銷售大戶被消滅殆盡，以前每個客戶月銷售額都在上百萬，后期全部變成了銷售額10-20萬元的銷售小戶；甚至出現了銷售不足10萬元的縣級戶。從表面上看，市場渠道是下沉了——由地級代理制發展到了縣區代理制；公司對市場的掌控能力提升了——由對地級客戶的掌控發展到了對縣區客戶的掌控！