類別品牌是能夠成為某個產品類別代名詞的品牌，也是理性價值發揮到了極致的品牌。由于在功能屬性方面的聯想是如此的強烈甚至達到了排他性的程度，在消費者的腦海中這個品牌就變成了整個品類的化身，類別品牌最明顯的特點是品牌和品類之間高度甚至獨占性的關聯，消費者不僅在提到這個品牌的時候能夠準確地指出所代表的品類，而且在提到品類的時候也會第一個想到這個品牌甚至是唯一能想到的品牌。施樂就是類別品牌的典型例子，由于施樂已經成為復印機的代名詞，所以很多美國人在復印的時候會說“我如何Xerox？”，即使他當時是站在理光、富士或者夏普品牌的復印機跟前，除此之外，還有像聯邦快遞是隔夜快遞的代名詞，所以美國人常說“請幫我把這份文件FedEx到華盛頓去”，又如思高是透明膠帶的代名詞，所以美國人也說“我把這兩個紙盒子Scotch在了一起”。

　　從施樂、聯邦快遞和思高的案例中，我們可以發現類別品牌不僅是作為代名詞來用甚至是作為動詞來用，“名動詞”的特點顯示了品牌在消費者心目中已經和產品類別融為一體無法區分，消費者會不自覺地把品牌當做整個品類，其它一些著名的類別品牌見下表：　　

　　類別品牌的領導優勢在于：基于極高的知名度特別是與品類的獨占相關性，消費者在需求喚起時能夠想到的必然是這些代名詞品牌（有些類別品牌甚至在名稱上就直接體現了能夠向消費者提供的使用價值，如Post-it、Walkman），同時由于成為品類代名詞的事實暗示著高品質和可信度，消費者在最終購買決策時肯定會偏向這些品牌，而且會樂于支付超過競爭品牌的溢價，除此之外也容易形成顧客對品牌的依賴心理，從而造就品牌忠誠。一般而言，除非品類本身受到替代的威脅，類別品牌將持續保持領導地位（強烈的類別聯想使得品牌和品類“一損俱損 一榮俱榮”），BCG有一項針對類別領導品牌的研究表明：從1923年至今，25個類別品牌中的22個近八十年來一直穩居行業老大的地位，只有3個因運作不善而喪失先前的領導地位?！?/p>

但是類別品牌也不是“金剛不壞之身”，同樣存在著某些潛在的缺陷和風險：

　　第一個問題是喪失品牌權利，盡管成為品類代名詞能夠獲致極大的品牌優勢，但一旦品牌變成品類的通用名稱，品牌就會成為“公共財產”不再受到保護，這意味著任何人都可以當成普通名詞來使用（最后就變成字典里面的單詞），品牌不僅做不到區分性而且連專用權也會喪失殆盡。喪失品牌專屬權利最有名的案例莫過于阿司匹林，Aspirin原本是德國拜耳公司發明的專利藥，但由于品牌被塑造得太成功太深入人心，結果導致了1921年被美國法院裁定Aspirin為乙酰水楊酸（化學名）的通稱，不再是Bayer這款止痛藥品的專有名稱，盡管今天仍然能夠買到Bayer出品的Aspirin，但Bayer唯一能做的就是在Bayer注冊商標下加注一行小字“真正的阿司匹林”（類似于“只有可口可樂才是真正可樂”），阿司匹林的慘痛遭遇并非絕無僅有，nylon、yoyo、Band-Aid等著名的類別品牌都因相同的原因被政府“剝奪政治權利終身”，這事還沒完，近期“繳獲歸公”的主角則是索尼公司擁有的隨身聽品牌（這可是索尼公司賴以起家和成名的經典之作），2002年澳大利亞法院認定Walkman是隨身音樂播放器的代名詞，不能僅僅被Sony獨享。

　　第二個問題是難以品牌延伸，強烈的品類聯想是一柄“雙刃劍”，既能令類別品牌在其勢力范圍內呼風喚雨笑傲江湖，又會受功能屬性聯想的嚴格限制以致于很難進行成功的品牌延伸，真可謂“成也蕭何 敗也蕭何”、“趙孟能貴之 趙孟能賤之”。類別品牌進行延伸的困難在于兩個方面：首先是既有的品牌資產會妨礙延伸行為，絕大多數情況下類別品牌的屬性聯想與新的品類環境很難有可信度和匹配性（除非新舊品類高度相似或相關），如作為牛仔裝代名詞的levis在擴展正裝時卻由于顧客對延伸感到別扭而失敗；其次是延伸行為會損害品牌資產，品牌延伸所產生的新聯想可能會削弱以前占據優勢的品類聯想，如曾是紙巾代名詞的scott在延伸出scottowels、scottissue、scotties、scottkins、babyscot等系列之后就喪失了原先的領導地位。施樂的經歷最能說明類別品牌延伸的難度，施樂通過成功地開創全新的“復印機”產品類型在六十年代晚期成為了全球品牌，從七十年代開始施樂決定將自己巨大的影響力擴展到更廣的領域，野心勃勃的延伸計劃被1970年成立的施樂研究中心（XEROX PARC）拉開帷幕，施樂PARC開發了許多聞名遐邇的技術從而加強了施樂技術革新者的形象為延伸做好了堅實準備（蘋果公司的鼠標和激光打印機、微軟公司的視窗都是從施樂剽竊走的），但而后二十年的延伸史不過是一連串的失敗史，1975年施樂開發了數據系統結果損失了8500萬美元，1979年施樂又進入傳真機領域結果仍然是失敗，同年施樂寄以厚望的XTEN、ETHERNET辦公網絡又一次沒能夢想成真，1981年施樂推出的個人電腦還是一場不堪回首的“滑鐵盧”，在付出幾十億美元的慘重代價之后，施樂這才深切體會到對類別品牌進行延伸的心酸和痛苦，最后不得不賣掉所有的非復印機產品“back to the nature”，但此時的復印機市場已經非復當年，佳能和理光成功地打入核心市場并在技術上已經領先于施樂，施樂最后的結局只能是和富士合并。　　

　　劉威（knewway），品牌戰略管理的倡導者，集團品牌戰略的提出者，品牌戰略與集團管控資深顧問，為多家知名企業提供過集團品牌戰略管理、業務單位品牌戰略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造、品牌資產運營以及品牌特訓等方面的策略規劃和實施輔導咨詢服務。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯系電話：13611805267，電子郵件：knewway@sohu.com