第七步　利用品牌杠桿
　　利用品牌杠桿是品牌戰略管理的第七個步驟，品牌杠桿是利用現有的品牌資產來發展新業務同時通過新業務的發展來反哺資產價值的雙向過程，是將創造未來的發展平臺與擴充現有的品牌資產這兩大關鍵點很好結合起來以實現螺旋式上升的方法。品牌杠桿認為品牌是最有價值的資產，品牌資產的利用程度越高則自我保值增值的能力也就越強；相反未經充分利用的品牌就是沒有使用的資產，被閑置的品牌資產會因為不能運用于更好更新更大規模的環境而逐漸貶值，正所謂“流水不腐、戶樞不蠹”。本世紀初太太藥業更名為健康元的案例就相當典型，筆者當時就說這是“引刀自宮”之舉而健康元還呶呶辯解說“太太”并未完全取消仍然保留著產品主品牌的地位，但實際上“太太”從公司品牌下降為產品品牌肯定會使其未來品牌延伸的機會大大減小，這意味著將喪失從更大的產品類別范圍源源不斷汲取品牌資產的機會，逆水行舟不進則退，其結果必然是資產縮水和品牌老化，現在的情況完全證實了我們當初的判斷，不僅“健康元”一點不健康，“太太”也成了老徐娘！

　　品牌杠桿和前面的品牌體驗、品牌網絡是承前啟后、緊密接合的關系，前面的品牌戰略活動著眼于從無到有、從小到大創建和積累品牌價值（無論是基于產品品牌還是基于品牌網絡的方式），而品牌杠桿則強調充分利用已有的品牌價值去創造更多的價值（讓強勢品牌發揮更大的作用才是品牌的終極價值），實現“品牌價值—公司價值—品牌價值”的良性循環，如果說前面的品牌建設是蛋生雞的話，品牌杠桿就是雞生蛋！

　　談到品牌杠桿很多人的腦海里面可能會想到品牌延伸，沒錯，品牌延伸的確是品牌杠桿的一種類型而且是很重要的類型，但品牌杠桿除了品牌延伸之外還包括更廣泛的內容，筆者開發了“品牌杠桿矩陣”來說明品牌資產在流動轉移中增值的杠桿機制（品牌資產和企業的其它資產一樣也需要流動性），品牌資產的杠桿效應可以分為兩個層面：一個層面是企業杠桿（分為內部轉移和企業間轉移），另一個層面是產品杠桿（分為現有產品轉移和新產品轉移）。兩個層面的疊加就可以得出四種品牌杠桿策略（“品牌杠桿矩陣”的四個象限）：第一種是品牌延伸（品牌資產在企業內部轉移至新產品），第二種是品牌聯盟（品牌資產在企業內部繼續強化現有產品），第三種是品牌特許經營（品牌資產在現有產品的基礎上轉移給其它的企業），第四種是品牌授權（品牌資產轉移給新產品同時轉移給其它的企業），這四種品牌杠桿各有其特色，不僅增加了品牌資產利用方式的靈活性，更拓寬了品牌戰略的視野（傳統品牌戰略對這樣的任務涉及不夠），加強了品牌管理的連貫性。

　　第一項工作內容是品牌延伸，所謂的品牌延伸就是全部或部分利用現有的品牌進入新的產品市場（特勞特反對品牌延伸是因為他狹隘地將品牌延伸定義成單一品牌的延伸），品牌延伸從表面上看是品牌名稱的轉移，但實質上卻是品牌資產和價值主張的策略性轉移。品牌延伸是最常見最普遍的品牌杠桿，由于品牌資產會繼續保留在企業內部只是從現有產品轉移至新產品，所以那些擔心對品牌資產喪失控制力的組織通常會青睞品牌延伸。品牌延伸可以分為兩種類型：一種類型是跨線延伸（Category extension），亦即品牌從原有的產品大類延伸到新的大類，跨線延伸又包括專業化延伸（延伸品類和現有品類具有很強的相關性，如吉列從剃須刀延伸到男用修飾用品再到個人修飾用品）、一體化延伸（沿產業鏈向上游或下游延伸，如燦坤電器開發自己的3C賣場品牌）和多樣化延伸（延伸到弱相關甚至不相關的類別，如virgin從唱片延伸到航空、電信、金融等）；另一種類型是線內延伸（Line extension），亦即在原有的產品大類中延伸到新的細分市場，線內延伸又包括垂直延伸（向高端/中端/低端細分市場延伸，如DKNY向上延伸出Donna Karen New York而向下延伸出D Karen）、水平延伸（延伸到不同的型號，如強生泰諾從糖衣片延伸到膠囊、藥水）和升級延伸（延伸到升級換代產品，如Microsoft不斷推出的Windows、Office新版本）。品牌延伸決策包括兩項內容：一是向哪延伸，這個決策包括品牌資產探測（對現有的品牌聯想進行強度評估和可轉移性評估）、延伸方向探索（考察品牌聯想與延伸產品之間的匹配性以確定候選領域名單）、延伸價值評估（評價延伸利益、品類吸引力、組織資源、協同效應、平臺性等因素）、延伸領域界定（品牌延伸的領域、優先序列安排和延伸禁區設置）以及延伸風險管理（確定關鍵風險、設立預警指標和準備應變方案）這五個步驟；二是如何延伸，這個決策包括確定品牌架構（延伸產品品牌在單一品牌、主副品牌、聯合品牌、背書品牌和獨立品牌這五種架構中定位）、設計品牌識別（延伸產品品牌既要保留源品牌有利的識別要素同時又要創造新的特色識別）、發展品牌體驗（潛在成功性再高的品牌延伸也離不開品牌體驗計劃、活動和預算的充分支持）以及構建品牌網絡（延伸產品品牌既要充分利用與源品牌相聯的品牌網絡同時也要對其中的要素進行匹配性調整）這四個步驟。

第二項工作內容是品牌聯盟，所謂的品牌聯盟就是兩個或兩個以上的品牌為了使品牌資產價值最大化而建立的伙伴關系，品牌聯盟并不是前面提到過的聯合品牌，品牌聯盟不追求以合作主品牌形式來直接表達的合作關系（如索尼愛立信），而是強調在品牌建設活動或者影響品牌建設的經營活動方面進行合作（如可口可樂和雀巢合作出品的原葉茶），精心設計、有效發展的品牌聯盟能夠吸引任何單個品牌無法企及的潛在客戶，也能夠創造任何單個品牌無法達到的資產價值。建立品牌聯盟需要從四個方面著手：首先是確定品牌聯盟的目標，當品牌識別缺乏關鍵和強度時（如需要增加能吸引客戶的關鍵聯想或增強已有但不足的價值聯想），當品牌體驗缺乏資源和能力時（如產品和技術不支持所需的體驗、廣告和零售無法承擔體驗所需的投資水平等），當品牌網絡缺乏有力組成部分時（如公司品牌不夠強大等），就應當考慮通過品牌聯盟來彌補這些缺陷了；其次是選擇適當的聯盟對象，這就需要詳細評估品牌的互補性（如百事可樂與星巴克合作推出Frappuccin冰咖啡飲料）、合作的積極性（如Dreyer主動構思并積極促成了與星巴克合作的冰激凌咖啡）和文化的相容性（如星巴克和B&N書店聯合開設咖啡店）這三個方面的因素；再次是設計高效的聯盟結構，這不僅要求有一套聯盟管理系統（專門的聯盟管理部門、規范的聯盟運作流程/手冊/清單），而且應該有一套沖突處理機制（如樹立合作里程碑、避免與母公司的戰略沖突、斡旋解決辦法等），更重要的是做好風險控制，防止合作方得到我方應予以保護的關鍵信息；最后是聯盟持續改善，需要定期評估品牌聯盟的績效并據此改進或重組聯盟的框架。