第二步　經(jīng)營戰(zhàn)略匹配　　
　　經(jīng)營戰(zhàn)略匹配是品牌戰(zhàn)略管理的第二個步驟，所謂經(jīng)營戰(zhàn)略匹配指的是明確現(xiàn)有經(jīng)營戰(zhàn)略對品牌戰(zhàn)略的要求并尋找這兩者的銜接點(diǎn)（當(dāng)然也包括逆向回饋的過程），正如“先知品牌”所言“品牌戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的臉孔”，品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略需要相互支持、協(xié)調(diào)一致，優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略能夠通過創(chuàng)造和利用相互關(guān)聯(lián)、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)和提升經(jīng)營戰(zhàn)略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰(zhàn)略則會導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略受到嚴(yán)重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經(jīng)營戰(zhàn)略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰(zhàn)略能走多遠(yuǎn)。　　

　　在經(jīng)營戰(zhàn)略匹配這個步驟我們需要細(xì)致考量四方面的內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和協(xié)同戰(zhàn)略，這四方面的內(nèi)容構(gòu)成了經(jīng)營戰(zhàn)略的主體（無論是集團(tuán)層面還是業(yè)務(wù)單位層面），它們都對品牌戰(zhàn)略提出了相應(yīng)的要求，品牌戰(zhàn)略必須分別做出響應(yīng)、銜接和支持。當(dāng)然，有時經(jīng)營戰(zhàn)略可能尚未完成完善，這四方面的內(nèi)容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時品牌戰(zhàn)略就能在匹配的過程中發(fā)揮啟迪和糾偏的作用。　　

　　首先是競爭戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以采取成本領(lǐng)先、歧異和集聚這三種基本的競爭戰(zhàn)略，并通過改進(jìn)或重組價值鏈和價值系統(tǒng)的方式來獲取競爭優(yōu)勢，但很多時候這些競爭優(yōu)勢并沒有帶來競爭地位的顯著改善，如AOC多年以來的低成本地位并未使其進(jìn)入液晶電視業(yè)的主流陣營，原因就在于缺乏與競爭優(yōu)勢形成相關(guān)性的強(qiáng)勢品牌的支持，沒有品牌價值任何競爭優(yōu)勢都不可能發(fā)揮多少價值，所以這三種競爭戰(zhàn)略的最終成敗還是取決于與品牌戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)程度。只有擁有充分反映核心能力的品牌識別，并通過豐富而深入的品牌體驗(yàn)，形成了強(qiáng)大、富于吸引、高度信賴的品牌資產(chǎn)，才能確保競爭戰(zhàn)略的成功、競爭優(yōu)勢的發(fā)揮和競爭地位的改善。　　

　　其次是發(fā)展戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以通過密集型成長、一體化成長、多元化成長這三種成長策略，以及內(nèi)部成長和外部成長（聯(lián)盟并購）這兩種成長手段，來獲得業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)容的不斷擴(kuò)張發(fā)展。但是新業(yè)務(wù)的失敗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功率卻是人所共知的事實(shí)，新業(yè)務(wù)不成功導(dǎo)致發(fā)展成為空話最后被迫回歸主業(yè)已成屢見不鮮的現(xiàn)象，聯(lián)想這十年從多樣化又回到專業(yè)化的經(jīng)歷就是典型的例子，這一切背后的原因還是在于沒能有效挖掘現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)或者創(chuàng)造新的品牌資產(chǎn)來支持發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)該充分利用品牌杠桿去推動新業(yè)務(wù)的成長同時通過新業(yè)務(wù)的成長以及更廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來反哺品牌資產(chǎn)，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的順利成長，企業(yè)可以通過橫向品牌延伸進(jìn)入新的產(chǎn)品類別、或者縱向品牌延伸進(jìn)入新的細(xì)分市場以及打造廣域品牌平臺來配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略。　　

　　再次是組合戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)會基于現(xiàn)金流、成長和風(fēng)險的均衡考慮對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分類管理，通過“波士頓矩陣”（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)）或“麥肯錫業(yè)務(wù)三層次”（核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）等工具來確定業(yè)務(wù)組合的整體策略。但是很少有企業(yè)能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大預(yù)期的業(yè)務(wù)組合，能承載可持續(xù)未來的業(yè)務(wù)總是寥若晨星，即便是組合管理全球首屈一指的通用電氣也時時發(fā)現(xiàn)某些規(guī)劃上很重要的業(yè)務(wù)卻始終處于邊緣地位，業(yè)務(wù)組合不良的原因還是在于缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產(chǎn)的分布缺少焦點(diǎn)、協(xié)同和未來平臺。品牌組合戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在復(fù)雜的業(yè)務(wù)背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動機(jī)不明、低效多耗的業(yè)務(wù)組合變得明確定義、重點(diǎn)突出、有凝聚力，同時通過清楚地分配組合角色指引企業(yè)向最富效率的方向安排資源，以及通過品牌資產(chǎn)的共享來提高資源的使用效率。　　

　　最后是協(xié)同戰(zhàn)略匹配，我們知道通過關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)尤其對于集團(tuán)層次的經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要，在業(yè)務(wù)單位之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同不僅能夠獲取競爭優(yōu)勢而且能夠創(chuàng)造總部價值（使集團(tuán)成為緊密的家庭而不是分散的沙龍）。然而相當(dāng)多的業(yè)務(wù)協(xié)同僅僅發(fā)揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位，其根源就在于業(yè)務(wù)協(xié)同和品牌協(xié)同缺乏戰(zhàn)略匹配。橫向品牌戰(zhàn)略能夠通過品牌資產(chǎn)要素的共享以及品牌管理技能的轉(zhuǎn)移幫助組織創(chuàng)造更有價值的協(xié)同效應(yīng)，不僅能夠強(qiáng)化在各經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)品牌價值，同時也增加了集團(tuán)總部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻(xiàn)程度，賦予集團(tuán)品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位。　　

　　劉威（knewway），品牌戰(zhàn)略管理的倡導(dǎo)者，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的提出者，品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)管控資深顧問，為多家知名企業(yè)提供過集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)單位品牌戰(zhàn)略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造、品牌資產(chǎn)運(yùn)營以及品牌特訓(xùn)等方面的策略規(guī)劃和實(shí)施輔導(dǎo)咨詢服務(wù)。歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話：13611805267，電子郵件：knewway@sohu.com