造勢差不多了后，具體操作的第一步就是選講師了。建議剛開始時，把口子放寬一些，寬進而嚴出。比如說培訓部讓大家報名當講師，公司一共有3000人，來的有200個，在這200人里選，是不是余地大一些？而且這么多人參與，必定有更多的人在觀望，不也是可以造成良好的氣氛嗎？2008年我給東莞移動做講師認證時，中午在他們的食堂吃飯，聽到旁邊的員工，議論這此認證，更有在電梯里議論，到了現場才發現，聽到了他緊張情緒的那個人，就坐在評委席上。就象有的公司整天去招聘，名為招聘，實則去做廣告。培訓部可以讓這個200個意向者，按照標準的模式準備講義，甚至給他們開初級講師的訓練班級。然后制定一些標準，讓每個人15分鐘的授課，有幾個象郝老師這樣的專家，戴著眼睛，橫坐在那里，把他們評定一下。中信銀行總行信用卡中心，2008年他們就在全國浩浩蕩蕩做了一個“T計劃”，幾個中心城市，選超女一樣，有內部、外部評委，一起來選拔內部講師，達到講師選拔和培訓造勢的目的。
　　 被選為內部講師的，今后培訓部就可以對他們要求和管理，并給他們下培訓課時任務。如果沒有上到多少課程量的，淘汰出講師隊伍，講得好的，可以晉級到更高級別。于是在競爭壓力下，再加上適當的引導，熱愛培訓的局面，就可以形成。在這個人人奮勇，個個爭先的局面下，根據任職資格，素質模型，尤其是公司戰略，再規劃出什么職位要上什么課程，什么階段要上什么課程，什么目的要上什么課程，搭起一個體系的框架。記住授課只是培訓實施的有效方式之一，在騰訊各個事業部每年有領導力大會、每季度的管理干部沙龍，研發管理部有“技術大講堂”，形式多樣，不一而足。

　　在惠普公司，講師篩選體系中，最重要的是講師認證。所有講師上臺開講前，都要通過一次2到3小時的試講，講完之后現場聽課的同事、客戶進行打分和點評，如果評估分數達到要求，就可以上臺講課，沒有通過，就要進行再次試講。你要是高層，如果試講沒有通過，不也很尷尬嗎？于是努力做好這件事，就成為當然的了。

　　我以前在企業里，還用過一些損招。在課程開始前，我會把老總的名字寫在第一個，讓老總上企業文化的課程，而把其他經理的名字寫到下面，每個人有一個小時的課程。這個郵件要發給公司所有人，和讓所有的學員知道。到時那個經理不來，或課上得不好，是不是有很大的壓力？于是他本職工作不干，也要認真準備，把我的這個培訓做好。當然但凡能當上經理的，總是有點料的，這樣被迫兩次以后，有的主動跳出來要求多講課，他已經體會到講課的樂趣，也知道他的領導是重視的。

　　當然有的企業為了促進講師多講課，尤其是多學習，還把課程和講師或學員的職業生涯結合了起來。在麥當勞大學接受培訓后，老師蓋章證明了你經過了培訓。而在漢堡大學，最長要14個月才能拿到培訓證書，而這個證書在員工升職，甚至是離職找工作，都是有幫助的。其實在企業內部做講師，拿多少課酬是其次的，講師更多的是圖名，或教學的樂趣。惠普商學院除了付給講師課時費之外，更側重精神獎勵，比如組織講師參加各種培訓與論壇講座。在教師節，學院為講師準備禮物，給優秀講師，張貼海報進行表彰等。

　　簡單地來說，選講師要面廣一些，盡量利用選講師的機會，增加企業大學的影響力，然后靠領導帶動、結合日常工作、給他們好的培訓、精神和物質激勵，讓內部講師的教學熱情，能夠延續下去，才是最關鍵的。