2008空調冷年結束后，各項數據顯示以往三強并立的局面已經被打破。有資料顯示，格力、美的在國內市場的銷售量分別超過700萬臺和600萬臺，占市場比例分別為27.47%和22.09%。而海爾的國內市場銷量不足300萬臺，占市場比例僅為10.8%，遠遠被格力、美的拋在后面。三足鼎立的局面或已經改寫為兩強并立的格局。
　　近日有消息傳出，張瑞敏表有意推出“海爾集團徹底從制造型企業轉型為營銷型企業的戰略”。這種戰略轉型是否可以把海爾及海爾空調從發展的迷途中拯救出來，很多人對次表示出極大的關切。

　　退守第三位

　　其實，海爾空調行在2000年前后，一直與格力、美的處于三強領跑的格局。尤其是在2000年之前，海爾在空調行業的地位從某種意義上要比其他兩個品牌更強，海爾并沒有輸在起跑線上。海爾被格力、美的拉開距離，是在2005年以后。這一時期行業已經從高速發展前期進入到高速發展的后期，空調市場環境發生了根本性的變化。一是品牌集中度大大提升。從過去超過百家品牌同臺競爭，變為活躍品牌僅剩不足30余家。行業前三家品牌的市場份額超過50%，專業空調品牌的優勢逐漸顯現出來。

　　二是渠道結構發生了巨大的變化。由于家電大連鎖賣場的崛起，并占據了一級市場主流，迫使專業經銷商退守二三四級市場。雖說家電連鎖賣場在一級市場占據了絕對地位，但在總體市場上還是僅占不足30%的市場份額，專業經銷商依然是市場的主力。

　　三是技術成熟規模成為行業門檻。經過十多年的引進消化吸收，技術已經不是國內空調產業最大障礙，而規模效應成為行業企業比拼的焦點，甚至一定的規模成為企業的生死線。　　

　　利潤在走低

　　早期空調行業是一個暴利行業，隨著技術引進的消化、市場競爭的加劇，產品價格逐步走低，企業盈利能力相應下降。曾經風靡空調行業的“價格戰”，在行業高速發展的后期有被“價值戰”所替代的趨勢。

　　對于這種市場環境的變化，海爾似乎準備不足，或者說判斷有誤。因而，在空調的發展戰略上明顯與市場脫節，表現出患得患失或搖擺不定市場策略。

　　首先，只注意到品牌的優勢而忽視了空調的專業特性。海爾是一個家電綜合性品牌，在市場上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一個家電產品市場上，只要海爾介入肯定會有比其他品牌更強的優勢，容易使消費者認可接受。但在市場成熟后，如果不在專業性上有所突破，就會被更專業的品牌所超越。這也是海爾被格力、美的超越的重要原因。

　　其次，輕易的放棄專業經銷商網絡。海爾在家電連鎖崛起后，特別青睞與這一新興渠道模式的合作。特別是家電連鎖的大單采購讓海爾嘗到了甜頭，不僅可以一次性的獲取大的訂單，還比較容易實現按訂單生產。而且，家電連鎖的優勢在以中心城市為主的一級市場，似乎與海爾面向白領階層消費群體高品質定位相符合。但是海爾在與家電連鎖密切合作的同時，卻把專業經銷商渠道似乎放棄了。其實，就在家電連鎖賣場進入鼎盛時期，也就是一級市場漸趨飽和時期。真正的潛力市場是在一鄉鎮為代表的三四級市場，雖說家電連鎖也在逐漸往三四級滲透，但是三四級市場的特性決定了專業經銷商仍然是這一市場的主力軍。　　

　　渠道不專業

　　在海爾進入空調行業初期，在品牌號召力的吸引下，眾多專業經銷商聚集在海爾的旗幟下，形成了海爾輻射一二三級市場的渠道網絡。雖說海爾與家電大連鎖結盟后，并沒有表示要主動拋棄專業經銷商，但是在實際操作的策略上卻是把專業經銷商驅趕到競爭對手的陣營。其中有兩個方面的問題最為突出，一是使經銷商經營海爾空調難以獲利。海爾在產品價格策略設計上，留給經銷商的盈利空間相對競爭對手少很多。一位不愿透露姓名的經銷商感慨的說，“海爾的產品雖然好賣，卻忙活一年掙不到錢，甚至還要貼上老本。主要是海爾留給我們的利潤空間太小”。很多經銷商就是不得已，轉換門庭投到競爭對手的門下。

　　二是渠道管理混亂。串貨是空調行業經銷商的“兵家大忌”，一旦有串貨進入某一經銷商的區域，不僅會出現同品牌的不同價格攀比，甚至因此出現相互詆毀的惡性競爭。串貨者一次性的行為，打一槍換一個地方。可是對于當地經銷商來說，惡意競爭勢必在消費者中倒了牌子，要想恢復就不是一件簡單的事情。現在，到三四級市場調查發現，以往的“海爾空調專賣店”多數已經換成格力或者美的“專賣店”。這一進一出、此消彼長，就造成了海爾迅速在銷售量上與格力、美的拉大差距。
　即供即需不暢

　　近年來，海爾一直推行的“即供即需”零庫存運營思路，在空調產品上遭遇嚴峻的考驗。據了解，海爾在體制設計上分為負責制造的產品本部與負責銷售的工貿公司，是把制造與營銷徹底分離的，對于空調產品來說這種分離有可能是致命的。

　　因為，一方面空調銷售的還是半成品，銷售需要在安裝服務后才能得以實現。對產品本部來說，產品在市場上的情況很少有直接的了解；而工貿公司在各地的平臺只有負責空調的產品經理，對于產品的研發、制造可以說是知之甚少。尤其是對產品的銷售策略，產品本部僅僅是制定者，并無實施的責任和權利。實施者各地工貿僅為產品經理，根本無暇顧及到市場的各個層面。這樣一來，兩者就在市場環節上產生了脫節，這無縫也是對“即供即需”模式的巨大諷刺。

　　另一方面，無法對專業經銷商進行有針對性的服務。由于制造與營銷分屬兩大不同的系統，對市場的感應就隔了一個層次，不貼近市場就不可能有針對性的應對策略。因而，在市場發生變化時往往就會比競爭對手慢半拍。兩張皮的體制如果僅僅是應對家電連鎖還可以，但是要應對千差萬別的專業經銷商就力不從心。相比較，競爭對手格力、美的實行的是事業部制，制造與銷售是由事業部總體負責，不僅可以掌控產品從研發、制造到進入市場的全過程，而且可以及時了解市場需求變化有針對性的進行產品開發與宣傳。貼近市場是競爭對手甩開海爾的關鍵點。 　　

　　產品定位脫節

　　在空調產業發展初期，海爾是以“真誠到永遠”的售后服務來贏得客戶的。這樣的理念是基于當時空調產業的技術還不是很成熟的基礎之上，海爾正是依靠超越其他品牌的售后服務，成為其在空調市場快速發展的一個法寶。