5年前，林老板為了買一件衣服乘飛機去廣州；5年后，林老板出差到外地，坐著火車回公司。對此，林老板自嘲說自己是從天上到地下。這種巨大的差距是源于林老板一次失敗的轉型。
　　失意代理品牌

　　真正讓林老板下決心轉型的是被廠家套住之后。2003年林老板靠代理一個東北酒發家，賺了錢之后，林老板把公司搬到了省會，謀求更大的發展。之后的一年中，林老板所代理的這款東北酒在省會及周邊地區暢銷，林老板也是春風得意。此時，林老板自信心也極度膨脹，在他看來，只要他愿意，沒有操作不成功的品牌。

　　2003年一款貴州酒開始在糖酒會上招商，明星投資、電視劇連動、高額的利潤，這些優厚的條件，讓林老板頗為心動。會后，林老板成為其一級經銷商。但結局并沒有林老板想象得那么好，所代理的貴州酒承諾的所謂支持只是停留在空中，根本沒有操作規劃，只不過是外行進入酒業的套錢行為。最后，林老板看得見的支持，只是在倉庫留下的一屋子影視光盤而已。這次失敗，讓林老板大為惱火，他認為要想不為廠家套住，最好的辦法就是自己做品牌，憑著自己的操作經驗，做一個品牌還是綽綽有余。于是，林老板決定轉型成為制造商。

　　慘敗開發品牌

　　下了決心的林老板立刻動手，到四川買酒廠，到深圳做包裝，忙得不亦樂乎。2003年年底，林老板開發的白酒開始上市。在操作方式上，林老板延用了操作東北酒的做法，即鋪市時大利潤促銷，把利潤空間拉大，刺激經銷商打款進貨。在這種思路的指導下，這款酒在省會城市的各項促銷活動火爆展開，謝師宴、喝酒贈名著活動、超市買贈、小區促銷，做得有聲有色，酒開始形成旺銷之勢。但沒過多久，問題接踵而來，讓林老板措手不及，難以招架。

　　第一個問題是侵權糾紛。2005年林老板公司一名銷售策劃人員，希望通過包裝上的書法來突出其文化品位，于是找到了一位擅長書法的老先生題寫作品作為產品名稱。但沒想最后引來了商標糾紛，這位老先生提出侵權訴訟，認為林老板公司沒有告知書法作品用于商業用途。雖然最后此案通過調解的方式得到了解決，但也讓林老板耗費了大量的精力。這也在分銷商中產生了負面影響。

　　第二個問題是地產區域品牌強勢進入。在市場開始發力時，省會市場上還沒有一個主導品牌，因此林老板的大力度操作，讓其開發品牌風光無限。但在2005年之后，區域三大地產品牌開始強勢進入省會市場。他們持續大力度的投入，讓林老板剛剛興起的開發品牌陷入了尷尬的境地。因為對于經銷商來說，哪個產品給的利潤高，就主推哪個產品，顯然林老板的實力是無法和廠家相比的，也是跟不起的。因此在三大品牌的強勢壓力下，林老板的開發品牌市場份額逐漸萎縮。

　　第三個問題是大力度短期促銷后遺癥出現。林老板操作東北酒酒時，得到了這么一個經驗，只要促銷品做得精美就一定會吸引消費者，于是在操作開發品牌時，林老板更加重視促銷品的質量。比如贈品所用的圓珠筆、打火機全是品牌產品，林老板的用意是這么精美、價值不菲的產品，一定會得到消費者的認可。但沒有想到的是，消費者的卻沒有"識貨"的，把價值10幾元的圓珠筆認為只有1元錢。因為在消費者心中，贈品就是贈品，白贈的東西肯定不是好東西。顯然林老板沒有明白消費者真正的內心想法，反而不斷追求贈品的價值，這讓公司的銷售費用增高。這種方式，造成的另一個嚴重后果是，讓利給消費者，意味著減少了經銷商的利潤，這嚴重挫傷了經銷商的積極性。

　　第四個問題是處理庫存產品的失誤。以上面臨的問題，讓開發品牌出現了庫存，為了加快資金的周轉，林老板開始決定低價處理庫存。于是在經銷商環節和商超渠道，林老板開始大力度開展買贈活動。這種低價拋售的方式，并沒有出現想象的火爆購買的局面，經銷商和消費者反而持觀望態度，他們希望價格降得更低。

　　可以說，林老板使出了渾身的解數，也沒有挽回開發品牌銷量下滑之勢，林老板也把自己的大部分積蓄，甚至是房產都壓了進去。

　　為何失敗

　　說起林老板的失敗，很多同行都不勝感慨，在他們心中，林老板是個傳奇人物，能把東北酒操作得如此成功，為什么就操作不好一個開發品牌呢？另外，在他們看來林老板所做的也是為經銷商探索一條新的出路，但是這條路連林老板這樣的老江湖都沒有走成功，那么自己就差得更遠了。所以對于林老板的感慨，也是他們對自己前途的一個感慨。

　　可以說，從經銷商的角度看，林老板是一位出色的經銷商；但從運作品牌的角度看，林老板的操作模式有很多不足。首先在品牌打造上，從四川罐裝的白酒沒有歷史積淀，林老板希望通過文化營銷的方式打造出一個有文化的白酒，顯然這是行不通的。縱觀整個操作過程，無論是買酒贈名著還是贈對聯，都是圍繞開發產品的名稱展開的，這樣的活動可以說是一次成功的促銷活動，因為它成功脫離了同質化促銷活動，但希望借此打造一個新的文化形式，顯然剛剛購買的一個酒廠是無法實現這個目的的。其次從處理危機的意識看，顯然經銷商缺乏經驗。比如林老板應對商標的糾紛，根本在于缺乏法律意識，這也是很多經銷商所欠缺的。再次是經驗主義，可以說林老板以前代理的東北酒用的是一種短線的操作方式，適合短期操作，適合打游擊戰，這種方式是適合的。但操作長線品牌，是需要綜合實力的，需要長線規劃，比如何時鋪市，何時促銷，也可以說操作品牌也要有節奏。各種問題的出現，打亂了林老板的節奏。最后是運氣問題，也許在操作初期，不是三大地產品牌的強勢進入，那么林老板的開發品牌會走得長久一些。市場環境的變化，地產品牌的打壓，缺乏持續投入的林老板顯然無力應對，所以我們說林老板的運氣差了一點。

　　像林老板這樣從經銷商直接跨越到制造商失敗的案例還很多，筆者認為，其本質并不在于經銷商的市場操作水平，更在于經銷商的綜合實力還不足以支撐起一個品牌的運作，因為現在市場環境發生了改變，成功的取得，并不是靠一招一式就能決定的，而是資金、管理、營銷等的多種因素的綜合。因此，尚不具備這些因素的經銷商，在轉型時不妨慎重一些，畢竟付出的是自己多年心血的積累。（本文品牌、人名均為虛構，請勿對號入座。）

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：liuhuimin11@tom.com