在達娃之爭還未結束金融海嘯襲來時，娃哈哈公司和眾多的企業一樣經受著艱苦的磨難，特別是三鹿三聚氰胺事件讓三鹿這個龐然大物一夜坍塌時，造成了消費者對奶飲品的極具恐慌，提奶驚魂，使很多奶飲小廠產品一下滯銷形不成現金流資金斷裂而轟然倒下，就連龐大的蒙牛、伊利等也遭受了前所未有的沉重打擊。在中國，娃哈哈是飲品龍頭企業，說是飲品行業，卻主要以奶制品為主攻方向，相對于康師傅、統一、太古可樂等純飲品行業來說，其產品銷售應該會更加艱難，但是到今天你會發現娃哈哈卻活得有滋有味，其所有產品質量都經受住了嚴格的檢驗，當別的企業都在虧損或者資不抵債時，據說娃哈哈09年一季度的純利潤超10個億，這和宗慶后平時做事的一貫硬派作風一樣硬性，當然這些都應歸結于強大的娃哈哈網絡、精干的銷售將士以及領先的營銷手段。　　
　　僅一個季度純利潤就超10個億，銷售額收入肯定也是驚人的，那么娃哈哈各個區域的銷售是不是就一帆風順呢？據筆者從華北華東西北華南了解的情況，由于娃哈哈產品銷售額的高速增長，各位封疆大師都遵照公司的規定執行，不斷開發增加新的網絡，不停的進行計劃壓庫促銷，對新產品甚至部分老產品也給客戶留足了很好的利差空間，但是部分區域還是遇到了基數大難于突破銷售瓶頸的問題。根據筆者對娃哈哈長時間的觀察和收集的信息分析，在此給娃哈哈公司提出三點忠告，也就是留足了利差、擴張了網絡、壓庫促銷也做了，但是為什么還是突破不了銷售瓶頸。　　

　　忠告一：留足了利差為什么沒有帶來銷售？

　　有句話說，你最大的敵人，永遠是你自己。在垂直模式的領導下，從上到下，各種政策也是垂直的，我們往往失去自我，跟著老板的話頭走，開會時，老板說要給客戶留足利差，也不管是3塊8塊的，都努力順著老板的話頭走，永遠在揣摩老板想聽什么，然后竭力“恰到好處”地把揣摩后的結果表達出來，態度謙恭又低調。比如老板問這樣利差是否合理時，會問有什么困難，那你就照實說唄，結果下面出口就是豪言壯語：“這個利差沒有問題，經銷商肯定拼命賣……”最后還不是逼著來“克服”！殊不知留給一級客戶這樣的高額利差，迎合了一級商戶口味，只看中單件產品的利潤，一件快速消費品本來零售就只賣30塊50快的，抱著非賺3塊8塊的不賣，卻不注重產品的利潤率，產品出貨慢周轉慢，客戶忽略了投資的真正回報率，因此給客戶留足利差卻沒有帶來很好的銷售。比如娃哈哈產品在華南區域的各級利差就明顯低于西北華北區域，但是華南區域產品銷售量就明顯高于西北華北，但是由于華南的銷售基數大，盡管有好的銷售量，如果按照增長率來考核華南的區域就很吃虧。因此，站在老板的角度和客戶的角度，是希望產品價格高的好，商戶更希望產品利差越高越好，做銷售和正在做銷售的將士們，我們應該站在老板的角度，傾向于業務的角度，快速消費品產品利差必須合理，不易過高，利差高了只是商戶高興，而業務卻不會爽的。因為公司最終考核的是數字，如果年終沒有數字說話，你對公司再忠誠都白搭。　　

　忠告二：網絡擴張了為什么沒有增加銷售？

　　近這幾年娃哈哈每年的銷售額大概以60%左右的速度在增長，再加上新品投入的速度也快，因此對于代理商每年的自有資金、倉儲和運力都是一個考驗，面對如此的增長數字要由誰來承載，肯定是新產品和增加代理商來完成，于是開發客戶或者分區域或者分產品都成了每個廠家要面對的問題，娃哈哈也一樣，每年都要新增數百家新的代理商戶。我們的常規習慣是按照各地區民政發布提供人口數字來進行設置代理商的，殊不知我們卻犯了常規性的錯誤。現在是信息時代，是通訊和交通發達的時代，加上人類的天性好奇，人口從農村向城市、從不發達地區想發大地區大移動，按照這樣數字來設置根本就不合理。更加致命的是，我們把代理商開發出來后，由于我們自身的管理有問題，不是派經驗豐富的業務去管理，而是讓新人去管理，沒有給予客戶更好管理指導，或者新開出來的客戶往往都是承載新產品，有時往往還是品項單一，可是因為銷售額上不去又不足以保證其正常的開銷生存，網絡增加了不少卻沒有給公司增加銷售，最終卻要一攬子歸罪于客戶和業務。　　

　　忠告三：壓庫也做了為什么沒有最大銷售？

　　娃哈哈最拿手的壓庫促銷就是和聯銷體緊密相連的春節前后的三大壓庫戰役，這是其他飲品企業很難做到的。另外就是常規的壓庫促銷，娃哈哈也不例外，首先是一級客戶吃進庫存，然后針對二批進行訂貨會，在這里如果產品政策越好那么二批商就瘋狂交錢訂貨，可是訂貨后就會發生沖貨，這是娃哈哈目前存在一大通病，我想其它企業也會是如此。我通過觀察和分析發現，娃哈哈產品竄貨的商戶大多都是二批而不是一批，問題就出在壓庫這里，業務為了省事，針對二批大三批制定非常優惠的政策，召集起來開訂貨會，這個二批幾十萬那個二批上百萬，二批瘋狂訂貨，省際經理高信業務也高信，總公司還贊揚幾句，短平快呀！各個沒得屁顛屁顛的，殊不知這些二批吃進產品由于在往下沒有了促銷，于是就開始低價拋貨，貨源滿天飛，貨是賣了不少，其實并沒有多賺多少。比如某產品平常賣10塊5毛一件，現在是9塊5毛訂的，他10塊就賣了，只要你再仔細在觀察，發現促銷費用都用在了壓庫上，終端沒有什么來動的促銷，終端的貨都不動躺在那里睡覺，一輪訂貨后，第二輪問題就出來了，第三輪更麻煩了，如此循環，壓庫活動是做了，促銷費用也用了，可還是沒有帶來最大的銷售額。因此筆者認為，在市場經濟下產品同質化消費者只重便利不重品牌的今天，我們的壓庫活動應該改變一下，把同樣的促銷費份開來使用，適當刺激二批訂貨，花力氣把精力放在真正的終端門店上，只要有消費者不停的消費產品，然后向二批要貨，二批自然會向一批訂貨，差能達到壓庫促銷最大化。

　　在此給娃哈哈公司提出三點忠告，或許筆者只發現了烏云的一點銀邊，給那些眼里測永遠是滿天烏云的人不在迷茫，衷心的祝我們的民族企業——娃哈哈公司越走越好！　　

　　羅宏文，自由營銷人，為了我們的民族企業，歡飲討論wenluohong@126.com