進入21世紀以來，伴隨著家紡行業的蓬勃發展，一大批有實力、有思想的家紡代理商迅速崛起，經過短短幾年的發展，他們建立起了完善的銷售渠道，每年的銷量也能達到千萬元。在這些家紡代理商迅速做大的同時，一系列經營難題和管理難題也紛紛涌現在他們的面前，突出表現在以下四個方面：
　　一、基礎管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時，親情關系橫亙其中，使得制度體系形同虛設，基礎管理一片蒼白。

　　二、日常工作低效重復。目標不清晰、責任不明確、分工不科學，員工工作缺乏主觀能動性，沒有責任心和積極性，工作效率極其低下，重復性工作十分普遍，造成資源的極度浪費。

　　三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴重滯后……一系列問題的不斷涌現，說明代理商對渠道的把控能力越來越弱。

　　四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫存積壓產品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水，代理商很迷惘。

　　面對以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上，代理商著實走了不少彎路，“偽公司化”是目前最普遍的現象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無公司化之實。

　　正確的思維認識才能指導正確的行為規范，代理商要想少走彎路，并成功的實施公司化運營，就必須走出兩大錯誤的思維認識：

　　一、拿來主義。很多代理商都喜歡生搬硬套，在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡企業，在渠道建設上采取以總代理為主的經營模式，借助總代理原有的渠道網絡，在短短三年時間里取得了快速的發展。但是到2007年前后，該企業在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經討論，最后把原因歸納為：總代理發展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢機構的指導下，該公司推出了“代理商公司化運營”的方案，并且專門編寫了一本《代理商公司化運營指導手冊》，代理商紛紛按照該指導手冊，按部就班的執行起來。但是在年初召開的大客戶會議上，眾代理商在談及公司化運營問題時，紛紛反映道：除了經營支出增加外，以前的困惑依然存在。

　　二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實施公司化運營之后，各項工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒有深入了解公司化運營的前提下，就枉然實施公司化運作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結果當然只能以失敗而告終。

　　其實，絕大多數的代理商在實施公司化運營的過程中，都沒有弄清楚這樣一個問題：實施公司化運營的目的何在？只有正確而深刻的認識了這樣一個問題，我們才能將公司化運營有效的實施下去，使之真正發揮價值。但很多代理商在認識這個問題上都發生了一些偏差：把公司化運營等同于規劃化運營。如果從這樣的觀點出發去實施公司化運營的話，很有可能導致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識，進而導致“偽公司化”現象的產生。

　　實施公司化運營的目的何在？筆者認為：就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的經營模式在新的發展形勢下困難滋生，已經無法創造更多的利潤，甚至成為了代理商繼續發展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。

既然公司化運營模式是要創造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統運作，而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底。

　　1、戰略定位。任何企業都需要戰略定位，戰略不明確即意味著方向不明確，明確的戰略定位能增長團隊的工作士氣。所謂戰略定位是對企業未來發展方向的描述和構想，是企業整體經營的核心思想。但是，代理商在制定戰略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高，只能使戰略成為不切實際的空想；定位過低，則會讓戰略失去實際存在的意義。

　　2、組織架構。“人和”是企業生存與發展的根本要素，代理商要想建立一個齊心協力的團隊，就必須合理的進行組織架構的設計。組織架構不能因人而設，而應該圍繞戰略定位和整體目標來制定。只有在科學的組織架構下，才能目標清晰、責任明確、分工合理，員工的責任心和積極性才能被有效激發。

　　3、人力狀況。企業的競爭實質上是人力資源的競爭，人力素質的高低決定著企業的最終走向。

　　代理商要從夫妻制經營向公司化運營轉變，首先要提升原有團隊的綜合素質，不僅是專業能力的提升，更關鍵的在于思維方式的改變。其次，代理商可以根據發展規劃的需要，有選擇性的引進相應的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質，進而適應公司化運營的需要。

　　4、流程規范。流程規范是管理成功的基礎，也是夫妻化經營和公司化運營的重要區別所在。只有規范的流程，才會有高效的執行力。流程的制定要從實際情況出發，遵循“執行高于一切，簡單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發動內部員工進行討論，一旦確定下來，代理商對流程管理可以通過先僵化、再優化、最后固化的途徑來實施。

　　５、績效考核。科學的績效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績效考核將會使員工喪失斗志，甚至會引發內部矛盾。公司化運營能否有效的實施，關鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面。績效考核應該從任務目標、崗位職責和工作流程來提煉考核指標，確定考核權重。

　　6、文化體系。企業文化是一股無形的力量，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業要基業長青，就必須形成有自身特色的企業文化。經銷商要壯大發展，就得學會運用企業文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業文化建設一定要富有內涵，過于空洞的話只能使其形同虛設。